重大技改项目中“单总师”和“双总师”团队管理模式探析

项目团队管理论文第八篇：重大技改项目中“单总师”和“双总师”团队管理模式探析

 

　　摘要：重大技术改造项目往往具有任务重、投资大、周期长、需要专业技术面广的特点, 如果没有合理的团队管理模式, 很难达到重大技术改造建设项目的预期目标, 为此, 文章系统研究了重大技术改造项目的团队管理模式问题。总结提炼实践经验来看, 根据重大技术改造实施中团队建设情况, 管理模式主要有两种: (1) 在项目实施过程中, 设置一个总师, 统管由技术骨干和管理骨干组成的团队, 这种模式是“单总师”管理模式。 (2) “双总师”的管理模式, 确定项目的行政总师和技术总师, 分别组织建设和领导管理行政线和技术线两个团队。在实践中, 企业需根据自身实际选择其中的一个管理模式。

 

　　关键词：技术改造; 团队管理; 项目管理;

 

　　Research on the team management mode of major technical transformation projects

 

　　Zhang Chun

 

　　The 14th Research Institute of China Electronics Science and Technology Group Co., Ltd.

 

　　Abstract：Major technical transformation projects often have the characteristics of heavy task, large investment, long period, and a wide range of professional technology. If there is no reasonable team management model, it is difficult toachieve the expected goal of major technical transformation and construction projects. Therefore, it is necessary tosystematically study the team management mode of major technical transformation projects in this paper. According tothe experience of summarizing and refining practice, there are two main types of team management modes in theimplementation of major technical transformation. One is to set up a master in the process of project implementation, and to manage a team composed of technical backbone and management backbone. This mode is a“single master”management mode. The other is the management mode of“double master”, the administrative division of the projectand the technical master of the project, and the construction and leadership of the administrative line and the technical line of the two teams. In practice, enterprises need to choose one team management mode according to their own reality.

 

　　0 引言

 

　　重大技术改造项目往往具有任务重、投资大、周期长、专业技术涉及面广的特点, 项目的成败对企业的生存和发展起着至关重要的重要, 如果项目实施成功, 达到了预期目标, 就会为企业实现快速甚至跨越发展奠定强有力的基础;项目如果失败了, 则可能将企业拖入衰退的境地。为确保项目实施成功, 似乎让企业总经理亲自管控项目能顺利推进项目实施, 但这很不现实的, 总经理可能缺乏专业性, 或者投入的精力有限, 且易于缺乏分权监督。因此, 在实践中需要立足重大技术改造项目的特殊要求研究建立卓有成效的团队, 以更为科学地促进项目取得成功。

 

　　1 重大技术改造项目的突出要求

 

　　相对于一般技术改造项目而言, 重大技术改造项目往往具有以下几个方面的更高要求, 需要对这些突出要求进行识别与洞察。

 

　　1.1 市场前瞻性研判要求高

 

　　市场是企业生存和发展的外在环境, 是决定重大技术改造项目产能规模的重要影响因素。企业实施重大技术改造的目的主要是提高企业产品的综合竞争力, 在成本上或者性能差异性上使企业在市场竞争中处于更为有利的地位。加强市场前瞻性研判是技改项目建设规模及估算产品合理供应量的基础, 以确定引进高端设备或技术的合理性和科学性。开展市场前瞻性研判主要从两方面入手: (1) 开展市场环境调研。应就企业所处的市场政治环境、市场经济环境、市场社会文化环境进行科学的分析, 对其发展前景进行前瞻性的调研, 以确定重大技术改造项目对企业未来发展能够起到的作用。 (2) 结合产品生命周期理论研判企业所处的市场发展阶段。任何一个产品都需要经历研发期、投放期、成熟期以及衰退期4个阶段, 企业在重大技术改造项目立项前, 应明确产品在市场中的状态处于哪一个阶段, 这样对于把握项目投资效益来说会更有力。

 

　　1.2 技术预测和技术预见要求高

 

　　在实施重大技术改造时, 其中的技术引进往往存在很大风险, 风险之一来自于技术的本身, 比如技术成熟度不够、应用范围受限等导致项目失败;风险之二是受企业自身条件的影响, 难以有效发挥引进技术本身的效应, 使建设项目离预期目标差距很远, 因此加强技术预测和技术预见就非常重要。所谓技术预测是指在分析技术变迁过程中面临的机遇和威胁的基础上, 对既定时间框架下出现新技术的性能参数、进展时机、新的内涵、产品、过程、市场占有率和销售进行分析和评估, 做出具有较高可信度的概率陈述, 为重大技术改造决策水平的提升提供有价值的信息;技术预见则是对科学、技术和经济的长期未来前景进行的系统性调查。企业在技术预测与技术预见工作上若未做深入的研判, 实施重大技术改造往往会产生两种不良倾向。 (1) 重大技术改造盲目跟风, 过于强调“高、大、尚”, 引进了和自身科研生产情况不匹配的大型设备, 不仅没有发挥技术改造项目应有的作用, 同时还会造成巨大经济损失。 (2) 重大技术改造过于保守, 设备引入“小打小闹”, 生产线落后, 使得项目建成后仍难以扭转企业发展困境, 造成资源的浪费。就这两种倾向来说, 都是企业技术预测及技术预见工作做得不够好导致的, 如果前期准备充分, 可以有效避免。

 

　　1.3 资金投入要量力而行

 

　　成本是企业实施重大技术改造需要考虑的最为重要的一个因素。相较国外大型企业, 我国企业在技术改造中“贪大求洋”的现象相对普遍, 不少企业热衷于引进最先进的生产线, 盲目地以为自动化程度高的生产线就能代表企业的生产水平、管理水平以及技术水平。这种不计投入规模的重大技术改造会给企业带来两个后果:一是一次性投入过大, 财务负担繁重, 项目收益率降低, 导致产品因为成本高而在市场竞争中处于不利地位;二是由于企业管理水平、技术水平跟不上, 经常出现设备与技术管理水平的不适应, 产品质量、生产效率难以有很大改善与提升。企业在重大技术改造项目立项时, 如果忽视自身财务状况, 盲目追求“上规模、上档次、上水平”的话, 不仅不能达到预期效果, 还很可能为企业带来巨大的财务风险, 甚至濒临破产边缘。因此, 在实施重大技术改造项目时, 企业必须对自身的财务条件及状况进行充分考虑和衡量, 在自身财务状况允许的范围内进行合理的技术改造, 提高项目的决策科学性、可持续性与可循环性[1,2]。

 

　　2“单总师”团队管理模式

 

　　“单总师”管理模式主要是基于项目管理的思想和原则, 在重大技术改造项目实施过程中设立一个项目总师, 并建设一套项目组织体系和项目制度, 保障项目实现预期目标。

 

　　这种模式的兴起在我国有着一定的必然性。20世纪, 为了顺应市场大发展的需要, 越来越多的企业实施重大技术改造, 同时随着“载人航天”等国家大型工程的实施, 国家在1984年提出的三总师 (总会计师、总工程师、总经济师) 的项目管理体系已不适应管控项目、引导项目和服务项目的功能, 借鉴国际上项目管理的思想, “项目总师”的模式应运而生, 即在重大技术改造项目管理过程中, 企业的总工程师或总设计师开始超越自身专业限制, 担负起项目的顶层策划与项目管理工作, 以项目总师的身份在项目管理中发挥关键作用, 形成了以“项目总师”为核心的运行模式, 即“单总师”管理模式的雏形。这一模式是社会历史条件的产物, 它的兴起与发展, 不仅对项目总师的素质和责任提出了特殊的要求, 而且也对如何进行重大技术改造项目的管理产生了深远影响。

 

　　由于大型企业集团的技术改造项目很多, 因此有很多企业在未深刻理解“单总师”管理模式的情况下, 就简单地设立了 (副) 总工程师或类似的职位, 统筹协调全集团的所有大型项目。但是, 实践表明, (副) 总工程师的级别、地位、权利、专业性都不太可能有力地掌控项目及所需资源, 与各个下属部门、公司进行协调相当吃力, 很容易造成项目管控顾此失彼的情况。2016年, 江西省宜春市丰城电厂三期扩建工程造成70多人死亡, 表面上分析是赶进度所致, 实质上是缺少一个项目总师的统筹, 缺少一整套的项目组织体系、管控制度和流程, 导致悲剧发生。这种制度性的缺陷在重大技术改造项目中并不少见[3]。

 

　　“单总师”管理模式下, 项目总师要建立跨技术、跨领域的团队, 建立健全一整套的运作体系, 并拥有重大技术改造项目的管控权, 负责重大技术项目的紧急处置权, 负责与项目有关的协调、监督、调控等工作, 不仅从技术上、流程上、模式上、方法上为项目提供服务, 还要从项目策划、项目设计、项目论证、项目设立、项目人才提供、项目绩效考核、项目成本控制、项目质量监督、项目进度协调、项目交验等各个方面进行统筹, 才能顺利保障项目的成功实施。

 

　　3“双总师”团队管理模式

 

　　“双总师”团队管理模式是借鉴“两弹一星”总指挥、总师制的管理模式, 针对更为复杂的重大技术改造项目进行的机制创新, 确定项目的行政总师和技术总师, 分别组织管理行政线和技术线两个团队[4], 责任落实到人, 项目管理规范, 对实现重大技术改造项目的效益效能尤为重要。

 

　　3.1 建立以“双总师”为首的组织团队, 各司其职

 

　　建立“双总师”为首的行政线和技术线队伍, 一般来说, 项目行政总师由企业中高层行政负责人担任, 负责选拔确定行政线团队;项目技术总师由与项目相关的专业领域高级专家担任, 负责选拔确定技术线团队。技术总师带领的技术线团队的水平决定了项目建设的技术合理性和先进性, 行政总师带领的管理线团队的水平决定了项目建设的规范性和计划性。

 

　　行政线团队通常由企业内部负责综合计划、财务、工程建设、设备采购、环境污染、水风电气、消防、档案等职能的管理人员组成。技术线团队通常由与项目相关的各专业领域专家及各技术人员组成, 也可引入企业外部的技术专家。组建的有针对性的行政线和技术线两个专业团队, 为保证项目建设和规范化管理奠定良好基础。

 

　　技术总师主要对重大技术改造项目的产品研制需求、技术发展方向以及技术争端的协调负责;行政总师主要对重大技术改造项目的资源总调度和项目成本控制、计划进度和管理规范性负责。“双总师”职责履行贯穿了重大技术改造项目从规划、立项、实施到验收的全过程, 既有明确责任分工又密切配合, 协同开展工作。

 

　　3.2 规范“双总师”在各阶段的运作方式

 

　　技术改造建设总体规划阶段, 企业要依据国内外专业前沿技术、行业发展动态, 对标国际先进专业水平, 以企业中长期发展规划为输入, 初步组建“双总师”队伍, 通过提前介入, 为后期技术改造项目实施提供保障。技术总师队伍编制专业领域企业技术发展趋势建设需求, 形成企业条件建设总体规划方案;行政总师队伍统筹资源, 分析政策, 共同完成企业技术改造建设总体规划的编制。

 

　　项目立项阶段, 从上述组建的“双总师”队伍中确定相应重大技术改造项目的“双总师”, 并建立各自的团队。根据国家制定的有关科技工作的投资方向、指导思想、意见等精神, 结合企业技术发展需求的紧急程度, 行政总师领导管理团队组织完成项目编制和申报工作;技术总师领导技术团队, 主持本专业重大立项论证、技术研讨, 提供项目所需的新技术、新工艺、新材料、新结构等技术支撑, 完成项目技术章节编制。

 

　　项目可行性研究、初步设计编制阶段, 技术总师领导技术线团队, 围绕项目建设目标, 策划并组织型号项目中的技术攻关和研究性工作, 对项目建设的必要性、技术的先进性和配套条件的可行性以及社会影响预测等, 开展技术分析论证工作;行政总师领导管理线团队, 对项目的建设许可、财务的盈利性、经济的合理性、环境污染治理、劳动安全保护、职业病危害防护、建设方案组织实施及计划管理等开展分析论证工作。

 

　　项目实施阶段, 技术总师带领技术团队, 对各专业建设方案, 承建单位实施方案, 进行可靠性、保障性等技术审核、确认, 主持重大单项工程或设备的技术研讨及关键节点把控;行政总师带领管理团队, 按照相关法律法规制度, 对项目建设周期计划、规范性实施、资金筹措及使用、成本控制、“三同时” (环境、劳动安全卫生、职业病防护同时设计、同时施工、同时投产) 以及项目建设内容调整、资料齐套及归档等开展组织工作[5]。

 

　　项目验收阶段, 技术总师领导技术团队, 对项目建成后的建设成效, 形成的能力, 发挥的经济、社会效益等进行总结, 对项目竣工审计、竣工验收阶段提供技术支撑, 配合完成项目竣工审计及竣工验收工作;行政总师领导管理团队, 对项目审批程序、招投标管理、工程造价、概算执行、资金管理、财务核算等建设全过程进行监督检查、整改及经验教训总结, 组织完成项目竣工审计及竣工验收工作[6]。

 

　　4 结语

 

　　从笔者参与实施的多个重大技术改造项目来看, “单总师”管理模式相对成熟, 而“双总师”模式虽然对大型复杂项目切实有效, 但由于其实践时间相对较短, 还存在一些不足: (1) “双总师”及其团队成员在企业中多为骨干人员, 肩负多种角色的责任与任务, 其稳定性有待加强; (2) 技术总师和行政总师之间有时存在分歧, 需要进行协调。针对上述问题, 在未来的研究中, 可从以下几方面考虑: (1) 研究奖惩机制, 增强人员的责任感, 保证团队的稳定性; (2) 完善“双总师”制度及相应职责细化的工具与方法, 确保理论与实际的“无缝对接”, 以更好地发挥“双总师”的作用, 使项目建设能够更及时、更有效、高质量地实施。

 

　　参考文献

 

　　[1]何学锋.浅议企业技术改造项目中的财务管理[J].河北企业, 2014 (5) :39.

　　[2]COATES J F.Foresight in federal government policymaking[J].Futures Research Quarterly, 1985 (2) :29-53.

　　[3]MARTIN B R.Foresight in federal government policymaking[J].Futures Research Quarterly, 1995 (2) :139-168.

　　[4]张煌.“总师”模式影响当代中国科学研究[J].中国社会科学报, 2015 (812) :30-32.

　　[5] 步步高论文网.企业技改项目全过程管理的策略及途径[EB/OL]. (2018-04-10) [2018-05-14].www.lunwenup.com/guanlixuelunwenfw/33460.html.

　　[6] 中国论文网.总项目师:企业的总参谋长总师[EB/OL]. (2018-04-10) [2018-05-14].www.xzbu.com/view-8098029.htm.