摘要：随着项目管理理念在通信设计行业中的普及, 在人力资源管理方向上, 团队成员可遵循的基本规则的建立对实现项目目标具有重大意义。本文对通信设计项目团队管理存在问题进行分析, 从组织结构、运作模式、成本管理、分配制度和团队行为等方面构建项目团队基本规则, 方便同类项目团队管理相关实践, 丰富通信设计行业项目人力资源管理相关理论。
关键词：通信设计行业; 项目人力资源; 团队管理; 规则构建;
1 引言
通信设计项目专业复杂, 其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外, 还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用, 通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性, 近些年来, 通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出, 通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”———只有充分发挥“人”的能动性, 才能用智慧创造价值, 才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面, 李雪、魏羽翀、王凤璿 (2015) 认为积极的项目管理能够使项目团队发挥最大的主观能动性。李锋 (2010) 认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海 (2014) 认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲 (2016) 通过问卷分析, 得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此, 合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证, 是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业, 但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点, 如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论, 构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善, 权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人 (项目经理) 、单项负责人 (专业负责人) 、设计人员。实际项目实施过程中, 每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限, 在人员考虑时, 仅“填鸭”相关专业人数, 人员能力与项目要求并不匹配, 仅仅将人摆放至岗位上, 更有甚者拆东补西, 跨专业跨岗位填充人员, 导致团队责任真空, 效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够, 区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣, 但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空, 导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙, 缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上, 缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源, 通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内, 其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求, 设计交付并完成收入和回款, 团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之, 急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳, 流于形式
在通信设计行业中, 团队协作更多是作为一种“口号式”的存在, 在项目中重视个人责任, 忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准, 也缺乏相关项目各岗位的制度保障, 设计质量被个体情绪捆绑, 团队沟通不畅, 影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失, 使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注, 也严重影响了团队成员进步, 甚至影响了整个团队的目标效率。
综上, 通信设计项目团队管理规则的缺失, 不仅影响项目目标实现, 降低项目效率和质量, 甚至带来严重的人员流失。因此, 急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度, 企业管理制度是大范围适用的, 具有相对完备的制定和执行系统;项目团队规则从项目维度出发, 应充分考虑知识员工的特点, 并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法, 从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系, 项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下, 团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效, 其团队管理规则构建应重点关注:项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织———按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上, 根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况, 兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性, 从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发, 对项目组人员进行合理分工, 相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性, 建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织 (PMBOK 5th) 。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础, 包括:部门经理、客户经理、项目经理、生产人员 (短/长期支撑) 、本地生产人员、行政助理、二审专员 (远程) 。采用生产市场多维度闭环融合协作, 明确项目组各层级角色与分工, 并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表, 辅以管理职能分工描述书。
3.2 一体化运作———流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业, 根据区域业务情况以项目组为切块单元, 将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定, 区域扣除划分前合理毛利后, 将成本匹配至各项目组单元, 由项目经理进行分解, 制定生产计划。各单元在完成生产任务后, 上不封顶, 本着节约归己原则, 鼓励员工多劳多得, 构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程, 强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中, 其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括:前期准备阶段流程, 工程勘察阶段流程, 设计文件编制阶段流程, 设计审核流程。根据项目特点, 编制项目计划书, 明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理———细化落实
项目业务成本管理范围:办公费、差旅费、车辆使用和租赁费 (含驾驶员差旅费) 、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分, 包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分, 具体指标必须根据项目实际情况规定和细化, 落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”, 必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度———多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成, 其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配, 应采用科学、公平的分配制度, 以工作量为核心, 兼顾项目复杂系数, 充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算, 调控方案和奖惩原则, 并经由项目经理组织, 项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理———重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位, 起支配作用, 其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人, 而是以项目团队为主格推动, 团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去, 基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建:首先, 部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持, 放开激励竞争制度, 大胆授权项目组管理安全线, 在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次, 选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证, 能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后, 应建立全过程的组织结构, 在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整, 定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估, 总结经验教训, 在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新, 方便类似项目借鉴。
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