地勘单位技术团队运作问题与对策(2)

　　近年来，基层技术团队在在检视以往的业务管理工作时发现，现阶段的团队运作完全因循旧有经验，应对例行问题时基本能满足要求，但由于长期缺乏有效的总结，用不成体系的管理办法应对例外问题时，意外情况出现的频率就比较高了。总体而言，技术团队在业务的过程管理方面的意识不强，对于常规环节，缺乏对技术团队员工的流程培训，也没有流程的审计，对于流程的执行结果难于把握，通常事实流程执行结果出了问题，才被动的回头找原因。同时，对于可能出现的非常规事件缺少处理预案。
　　
　　（4） 员工培养方向性存在偏废
　　
　　行业管理部门对技术团队在认识方面通常存在先入为主的问题---泛技术型的定位，容易导致团队中具有管理潜力的员工被忽视，一定程度上降低团队内管理型人才的培育几率和速率。
　　
　　未来地勘行业的发展方向和业务流程重构后的市场情况要求造就一支素质高、业务精、管理高效的员工队伍。系统内现有人才距离这种需求尚有很大的差距，尤其是复合型人才，---此类人员既具备熟悉规范、标准，兼有水文地质、环境地质、灾害地质等专业素养，又有营销、管理、政策研究等基本常识。当然，所谓复合型人才在团队中的出现存在概率问题，至少可作为今后技术团队管理工作的目标之一，故应把管理工作的重点向员工潜力挖掘领域适当偏移，使员工能够在日常工作中充分的展现自我，实现自我。这一点需要管理机制重建和付出相应时间成本。
　　
　　（5） 技术团队员工存在工作倦怠问题
　　
　　工作倦怠一词最初是由美国学者Freudenberger于1974年提出的，用来描述专业工作者在工作环境上所引发的身体与情绪耗竭现象。Freudenberger把工作倦怠定义为“由于工作对工作者过度需求能量、力量或资源而导致工作者的工作失败、精力耗竭或身心枯竭[9].
　　
　　如前文所述，地勘单位技术团队基本由具有本科学历的知识型员工组成。已有的研究资料表明，此类基层员工群体易出现工作倦怠现象，结合笔者观察，他们在连续工作时间或从业年限达到某一临界区间后，在受到年龄、教育程度、即时工作压力或挫折、婚姻家庭等主导因素的影响下，常会出现情绪低落、工作效能低下、消极怠慢的情形。
　　
　　在以往的技术团队管理工作中，管理层对于工作倦怠的概念缺乏认知，自然没有设计事前主动预防、事后积极应对的机制。当案例出现时，通常采取个别谈话的形式进行心理疏导，覆盖面不全，及时性不强，效果不佳且易反复。
　　
　　（6） 员工成长通道存在限制
　　
　　有关调查显示，团队是否能为其构建良好的职业规划，是知识型员工最为关心的问题，而就目前的情况来看，地勘系统所提供给员工的最主要成长通道简单而直接---”干而优则仕“[13].
　　
　　一个技术团队要在业务层面获得核心竞争力，必然要求其成员在专业领域上做出锲而不舍的努力并力争站到行业的前列。而经验告诉我们，相当数量的技术人员在业务工作上达到一定高度时，往往奉调转向管理岗位。而行业部门所能提供的管理职位数量显然有限，故单一的职业发展通道就成了技术团队员工难以突破的瓶颈。其结果就是容易造成了成长型员工的流失，破坏原本已经稳定的人力资源结构，由于付出了时间成本，这对技术团队乃至地勘单位而言，一种极大的浪费和损失。
　　
　　4、问题的解决
　　
　　为了能够在未来激烈竞争的市场中某得一席之地，地勘单位需要形成属于自己的核心竞争力，这就要求： 一方面要依靠先进的技术手段，提高生产效率，另一方面要学习并使用现代企业管理理念和方法，真正以人力资源管理的方式协调内部组织机构和人员之间的关系，提高人力资源效率。
　　
　　作为地勘单位核心的技术团队，它乃是由一个一个的技术人员构成，其管理工作也必须围绕每一个人来进行，即： 要体现人力资源管理中以人为本的核心理念。通过建立有针对性的管理体制，实施规范化管理，促动技术团队高效运作，这无疑是提升地勘单位核心竞争力的重要方面。
　　
　　参考已有的经验，结合地勘系统技术团队的行业特点，笔者尝试着提出几个要点以供下一阶段的所谓团队建设问题进行探讨。
　　
　　（1） 业务管理方面，制定更为开放、透明的管理制度或员工守则，明晰各级（ 院部、中层及基层） 权责，明确绩效考核、奖惩规则，通过”制度管人“的方式指导和规范员工的从业行为，提高执行力。
　　
　　（2） 技术质量管理方面，适时总结和梳理行业操作规程，结合不同类型项目（ 如勘察、调查、评估、论证等） 为技术工作设计相对完备的操作流程，以此为基础，实现对技术工作的过程管理，为业务质量提供有力保障。
　　
　　（3） 建立技术团队员工学习机制和成长机制。恰当的参与员工职业生涯规划，营造员工在与团队共同成长的氛围，并使其在此过程中能感受到足够的尊重，积极引导员工寻求一个其认可的、能为之长期奋斗的目标，并将其结合进团队自身的发展中来；重视员工继续教育问题，提倡自学，通过组织队际、院际交流，短期培训、进修等形式，使员工获得拓展视野、更新知识结构的机会。
　　
　　5、结语
　　
　　综上所述，在改制和市场的大背景下，地勘系统的技术团队应主动吸收现代企业关于人力资源的管理理念，重视人才工作。利用规范化的管理制度进行团队建设，有效调动团队中每一个人的积极性，通过做好对员工的管理工作这一途径，实现技术团队提升执行力、提高运作效率的目标，助力于核心竞争力，最终为所属地勘单位的持续性发展赢得最基本的保证。
　　
　　参考文献
　　
　　[1]史振磊。知识员工的劳动特点及其管理策略。北方交通大学学报（ 社会科学版） ,2003.
　　[2]李猛。地勘企业人力资源研究。科技与企业，2013（1）。
　　[3]钱玲。关于技术团队员工考核与晋升的思考。中国信息化，2013（4）。
　　[4]李秀平。浅论地矿行业中的人才管理模式。中国地质教育，2012（4）。
　　[5]欧阳成作。关于地质专业人才培养问题的思考。国土资源职教改革与创新，2009.
　　[6]贺建委。地质勘探队伍改革面临的问题和建议。地质工作战略问题研究，2005. 11.
　　[7]钱玲。浅谈技术团队中的技术型和管理型人才的管理。中国科技信息，2013（04）。