摘 要： 在当前全球经济持续疲软的大环境下，企业必须应对更加复杂多变的市场环境，精细严谨的计划管理显得更加重要。本文重点论述新产品排产的特点、难点及其计划管理要点和方法，力求给企业新常态下的新产品开发管理带来点滴启发。
关键词 : 新产品;工艺定额:生产计划;车间调度;
新产品开发作为企业经营重要一环，涉及技术、成本、市场和政策等风险，必须以科学有效的控制方法和动态管理系统，以降低产品开发的不确定性。新产品排产及其跟踪管理是跨部门作业过程，应通过团队协作方式，以科学的过程保障预期的结果，才能实现高质、高效、高能发展。
1、 新产品排产计划要点
1.1 、新产品排产计划特点
新产品尚未经工业化大生产的检验，最大的特点就是没有完整经验或基础数据可供参考，排产计划更需要合理预测、系统策划，投产前要进行样品试制(即“打样”)以获取初级经验，涉及新结构、新工艺，还应做小批量试产。打样和试产，各环节均按照“大生产线批量生产”的模式和流程，遵照规定的工艺流程和技术参数实施，以确保开发方案、样品制作与大生产之间不产生显着差异，并可对设计方案进行验证，以便进一步改进工艺、工装、技术措施，完善生产组织措施，为后续的批量生产奠定基础。
打样时应同步制作工序样品和标准色板，保证其工艺过程和质量状态与大生产的条件和水平一致，经客户代表确认签字，作为后续产品检验的标准和参照。
1.2 、技术文件随“令”同行
实际要求是“技术资料先于生产计划下达”。“令”即生产计划或生产任务单，技术文件至少包括设计方案、工艺定额、质量标准、技术规程、关键工序控制表、物料到位时间表等。其中，设计方案应包含外观图、装配图、部件图、加工图、包装要求，以及新刀具新模具大样图(若有)等；技术规程应包括工艺路线、工序操作、设备配套、刀具与模具，验收标准以及限度样品(签字色板或样品)等。技术文件应在试制过程中不断补充修正，在量产前通过流程化的分层审签，层层把关层层负责，且确保现场的文件是最新唯一有效版本。
1.3 、供产销计划“三同时”
运行中，生产、采购、销售三套计划应同时规划、实施和验证，过程中应对每个节点进行跟踪反馈，随时动态调整、处理和优化，这也是企业实现知识管理和敏捷制造的要求和目标。
鉴于新产品的“新”,物料采购和生产周期相对较长，供产销部门都不可能等“万事俱备”才启动新产品投产。企业应致力于强化内部业务链的协同联动，充分运用柔性制造技术为新产品排产服务。某些特定材料或配件在短周期内无法满足，制作排产计划时应提前备好替代方案，执行中及时统筹调度，确保新产品正常投产。
2 、新产品工艺定额管理
2.1、 工艺定额规则
若说市场开发和产品设计属于“开源”,工艺定额管理则是“节流”的关键。新样品及工艺流程一经确认，工艺部门应对收集的原辅材料用量、工时工价等数据进行核算、测算，进而对材料消耗和劳动消耗进行标准化的定额规定，并据此形成《成本核算表》,使直接制造成本管理有章可循，也使得定额采购得以实施。经连续四个月或三批次以上批量生产，发现定额设定与实际统计核算偏差大于5%时，应组织对定额标准进行必要的修改。
2.2、 材料定额方法
编制材料定额时，可应用下列方法并在方案中具体说明：技术计算法、实际测定法、经验统计分析法等。材料定额范围包括构成产品及其外包装的原、辅材料，也包括生产所需的易耗品(劳保用品)和能源。将整个过程所耗用的各种物料及能源，分解到具体的部件(工序)上，形成《产品材料定额表》(即BOM表),作为车间按单领料及成本考核的依据。
2.3、 工价定额方法
编制劳动消耗定额(工价)有时间定额和产量定额两种方式，可运用经验估计、统计分析、类推比较、技术测定、标准时间等方法，凡能计算考核工作量的工种、岗位均应制定劳动定额标准，以《产品工价定额表》体现。工价应根据企业的生产技术条件设定，使大多数职工经过努力都可达到，部分先进职工可以超过，少数职工经过努力可以达到或接近平均先进水平。
3 、新产品排产计划实施
3.1、 进度策划
计划部门召集工艺、生产、采购等部门，根据企业技术水平及工厂实际情况，按业务环节和生产重要节点论证策划，以甘特图等方式形成新产品排产进度策划表，参见表1,随同生产计划下达，作为车间生产调度的参考和控制，也可作为进度跟踪的工具，确保新产品生产按计划进行。
表1 新产品排产进度策划表
3.2 、计划下达
表2 2020年8月份生产计划
计划部门根据新产品排产进度策划表，结合常规产品的生产周期和交货要求，拟制总生产计划表，反馈生产、质量、工艺、采购、销售等部门，统一意见后正式下达，参见表2。
新产品开发和市场推广能否有序进行，生产计划是其中关键，企业应根据自身实际情况设定管理原则，引入科学方法，在实践中不断优化完善，主要重点有以下几点：
(1)生产效益最大化。
生产计划以最佳生产效益为目标，“按单设计、按单制造”,物资采购根据订单数量充分考虑和应用“5R原则”,寻求产品与生产力最佳搭配，降低成本，避免“七种浪费”,缩短制造周期，逐渐形成“整体最优化”的模式。
(2)过程可追溯原则。
通过程序化的流程管理，所有过程均有据可依、有源可溯。实践中，生产计划体现订单编号、款式、数量、完工日期、预计出货期等，在实施过程中实时跟踪和记录，运行痕迹清晰，实现从采购端到销售端的溯源。
(3)关键节点的控制。
控制时间节点是生产计划管理的第一要务。例如，销售部月计划在前月13日前下达，生产计划在前月20号前下达，每个工序的作业时长和转序时点都有明确规定。订单未知或未满情况时，可根据销售趋势和上月生产备料情况，将部分常规产品款式作为第一批次生产任务，以保障连续生产。
(4)动态化管理原则。
车间生产不稳定的因素较多，排产计划必定是一个不断变化的过程。实践中，凡新产品、新技术或特殊要求，文件和记录中应有提醒，实物和现场中应有标识，以便各部门各环节准备应对措施。
(5)精益生产的原则。
以准时交货为目标推动均衡生产，形成系统解决方案，全过程环环相扣连续运行，并发动全员参与改进。适时推进两化融合，借助现代电子管理平台和工具，使信息与数据全面正确的传递到整个生产经营链条，解决信息孤岛、各自为政、协同不足而导致的制造成本增加的问题。
(6)设计验证的原则。
新产品排产应在量产之前，特设小批量试产计划，数量可取订单5-10件套进行生产并全程跟踪，以便进一步优化技术、熟化工艺。同时，确认首件样板并签字确认，作为后续批量生产的限度样品。
3.3 车间调度控制
计划部协同生产车间根据月计划编制周计划并配套《任务计划完成时间表》,对各班组生产进度进行跟踪指导。生产车间作为生产计划一线管理单位和执行单位，应不断把握生产规则和诀窍，优化生产秩序和调度控制水平，主要重点有以下几点：
(1)根据物料定额台账结合工段工序的进度，分解批次任务下达各生产班组、工序、机台，对各生产环节进行调度，按订单或批次定额量合理安排领料，既保障生产所需又避免车间堵塞。
(2)按时间节点控制产品转序，严格按照规定的时间、数量和质量交接，确保生产物流顺畅，保持计划链条的连贯性。
(3)单据完整信息齐全，领料单、转序单、巡检表等都需要信息清晰齐全，如产品订单号、批次号、数量等，这不仅是日常单据规范所需，也是实现成品过程可追溯性的管理要求。
(4)做好技术管理，及时开展工艺技术和产品质量的指导和沟通，完善色板和样品的管理，督导关键环节监控和抽检，及时修正和优化流程及标准，各工序人员根据生产计划、生产单和产品生产工艺图纸及各项技术要求生产。
4 、总结与提升
4.1、 在PDCA循环中持续改进
生产部门要善于观察、记录、思考、总结，防微杜渐，扬长避短，并把新技术应用于老产品，借助新产品投产带动老产品生产的效率。工艺部门要在生产过程中指导、监督生产线严格按照工艺文件执行(每周2次),对影响产品的主要因素和参数重点监视和测量，及时全面地记录过程现象和结果。发现工艺问题，应及时反馈给有关领导和部门，由工艺部门修改或调整工艺文件并做必要的培训。
首批新产品完工后，应组织相关部门和人员总结，查缺补漏，在PDCA循环中实现技术和质量双提升，特别是工序能力的提升，主要有以下几点：
(1)产品批量生产能力的测算、评估和提高。
(2)生产工序的人、机、料、法、环、测六因素的控制措施。
(3)工序控制点精度保障及质量稳定性。
(4)关键工序和瓶颈工序的能力测算及验证。
(5)工序质量控制方法可行性和有效性等。
4.2、 先进模式推进转型升级
企业管理没有最好只有更好，管理者要在过程中进行“随地、随时、随人、随事”的改进、创新和员工教育，并逐步导入先进方法和体系，将企业打造成高效的管理平台：
(1)标准化零部件库建设。运用模块化与智能化相结合的设计方式，缓解用户需求多样化与生产制造标准化之间的矛盾，再结合“32mm系统”思想，在功能单元组合和通用零部件基础上，拓展标准化、通用化、系列化的模块，以适应多元化、个性化、短周期产品设计和敏捷生产的需求。
(2)设计和制造体系升级。善用各种数字化技术和管理工具，如Topsolidwood、ThinkDesign、SolidWorks等PLM设计软件，再如甘特图、矩阵混合图、计划评审技术等管理工具，还可以借助数据可视化分析工具辅助市场调研，实现数据采集、筛选及分析，为家具产品设计开发打好基础。
(3)构筑ERP+MES协同平台，在最大限度上整合企业资源，形成科学、合理、精确的排产计划系统，提升管理效率和效果。
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