一、研究背景
在当今社会，生产要素的重要性已经不言而喻，而其中一项非常重要的要素--人才，已经被越来越多的企业作为管理的重点。在人力资源管理这个概念出现之前，人往往被看成是工具的附属品，只是一个“被使用者”.而现今，越来越多的迹象和案例，表明员工的成长和企业的成长是密不可分，相辅相成的。可是就近几年的数据来看，企业员工的稳定性较差，跳槽现象在80后90后身上变成了一种常态。所以，了解员工对企业的整个适应的过程，使他们发挥应有的潜力，如何从根本上吸引、选拔、留住能为企业带来持续高绩效，已成为目前企业人力资源管理部门最关心的课题之一。
二、研究目的与意义
本文将从组织社会化理论出发，讨论爱普生技术有限公司实现个人组织价值观匹配的具体途径，从而帮助了解员工适应组织的有效方法，并且利用实际例子来说明公司是如何将员工作为“人才”作为“资源”,来不断加强员工与企业之间的链接，从而提高管理效率。
三、爱普生技术有限公司的组织行为
本文研究的重点是深圳爱普生技术有限公司（下称EPSON），作为爱普生在中国唯一的成品打印机制造工厂，现有员工 5000余人，工厂设置在南山科技园北区，拥有独立的生产厂房。由于研发权利在日本，销售权利在各地区营销总部，公司没有研发部门和销售部门，主要为生产以及相关支持部门，各部门下分为各个课，课中再具体按照业务分为各个组别。公司组织结构决定了基层员工数量众多，加之为制造加工型企业，人员管理面临着流动性大、知识结构复杂，管理人员的管理幅度较大的困难。
（一）公司管理重点 1--全面了解员工
日本企业深受 Z 理论的影响，崇尚员工终身制，这种现象在日本本土企业中体现的淋漓尽致。但是在中国，爱普生技术有限公司不过短短十几年的历史，而且面对完全不同文化背景的中国员工，终身雇佣并没有像在本土母公司那样被视为一种荣耀。因此，EPSON 决定从源头开始，让员工共同参与企业管理，来加强员工的归属感和荣誉感。
但是共同管理并不像想象中的那么容易，由德鲁克的目标管理理论中，企业摸索出了一套适合自己的方法来让员工参与。第一，在工作环境与公司待遇方面，利用工会来收集员工意见，在工会设有专门的员工意见收集箱，并且每天均有专人将收集箱中的意见进行整理归类。每周五 2:00:00 下午设置为“工会听你说”,员工可以去专门的房间与工作人员谈谈自己的意见和建议，此时工作人员不会对这些意见和建议发表评论，仅仅作为听取和整理。在每个月月底，工会代表会将整理后的意见在部长会议上提出，并且记录下各个部门给出的回复，后续继续跟踪，督促有效改善的落实。第二，在员工心理健康方面，公司设有专门的心理咨询师，聘请了心理医生定期过来进行心理开导与心理讲座。并且在每个部门设置有心理活动负责人，负责本部门员工的心理开导，组织本部门员工的群体活动，来加强员工归属感。第三，在工作方面，严格的组织结构等级划分，使得管理层次较多，管理幅度较窄，这样对于基层员工来说，可以更好的向自己的上级反馈信息，同时也加强了上司对下属的全面把握。
（二）公司管理重点 2--培养多能工
由于是制造型企业，基层生产员工占据了大多数，根据 2014年 12 月底数据统计，管理人员共计 587 人，员工 4357 人。这些员工承担着公司里直接创造价值的工作--生产，而他们学历水平较低，平均年纪较小，思想较为短浅，容易受到周围人的影响，属于企业内流动率最高的一群人。就像金字塔一样，员工是地基，虽然看上去只是普通的石头，但是地基不稳则根基不深，企业就会岌岌可危。经过了长时间的探索，爱普生技术有限公司针对基层员工开展了一系列的培训活动，来强化企业对员工的吸引力，其中一项就是多能工培训。
公司内部有95%的员工在部品制造部，就是成品打印机的生产部门，部门内分为四个主流生产线，生产不同型号的产品，每个生产线又下属了多条全自动以及半自动产线，每条产线每个工位具体需要多少工人有非常明确的规定。为了让员工在企业中能够掌握更多的技能，培养员工对知识对技术的渴望，以及减少员工在同一个岗位长期工作而产生的倦怠和厌烦，每一个新入职的员工都需要经过所有岗位的学习。
要实施多能工培训，首先将员工进行一下划分，员工培训时需要学习组内所有相关技能，在通过考核后才能上岗。然后将每个员工的实际技能分为四个等级，在技能矩阵图上标示出来，一级要求员工参考作业指示书可以完成独立作业，这也是上岗考核的最低要求；二级要求员工对作业已经熟悉，工作效率比一级有所提高；三级重点要求是员工对简单问题的处理，并且可以对一级员工进行培训；四级是技能等级的最高级，一般为技术人员，可以对复杂问题进行处理，能够排除简单故障，对非四级员工可以进行培训。这样的培训体系既可以保证每个员工都能确切的掌握相应的技术，也可以确保在员工请假或者辞职后企业可以随时调配人员。
（三）公司管理重点 3--针对性培训计划
企业培训在我国往往被看成一个企业的附属活动，很多企业不愿意花钱去做培训，也不会专门设置内部机构和体制来提供培训，造成了员工想学却不知道怎么学，不知道学什么的状态。
EPSON 却恰恰相反，在企业内部，设置有专门的培训部门，并且针所有的员工都有相应的培训计划，看上去只有金钱投入的体制，最后却给企业带来的无穷的财富和稳定的人员。
公司负责培训的部门是教育部，其中管理人员 13 名，文员 4名，管控着整个企业 5000 人的培训计划安排以及控制实施。听上去很不可思议吗？但这是却是事实。公司的全面电子化数据库给培训计划的实施监控带来了巨大的便利性。每个员工入职后，人力资源部门将信息录入数据库，根据部门、职位、等级等具体资料，相应要接受的培训课程均会清晰显示，然后教育部的工作人员会将每年每门课程需要受训的人员做初步的统计，在年初生成当年的培训计划。部分需要外聘专业培训师开展的培训课程，则会提前三个月到半年进行预约安排。每个月初会利用公司内部网络将各个部门需要参与培训的员工名单发送给部门经理确认，若工作原因无法调配，则安排至下一期受训。
与此同时，EPSON在员工入职之初，就会人手一份员工培训手册，里面详细的记录了企业能够提供的培训课程，其中有必选课，也有选修课，员工可以非常清晰的明确自己所需接受的培训，以及每项培训的方式、周期、作用等具体信息。并且从培训课程的设计上，也强烈体现出了企业对人才的持续培养计划，让员工有了不断提升自己，不断进步的意念。
（四）公司管理重点 4--鼓励个人创新
在大多数人眼中，日本企业分工细致，规则明确，流程主导一切。在 EPSON,内部机制确实井井有条，规则细致，分工明确，但是公司同时又采用了一种方式，来让员工在自己细致的分工基础上不断精进，同时对企业做出贡献，这种方式就是制度化的鼓励个人创新--IDEA 计划。
所谓 IDEA 计划，顾名思义，就是想法，是改善的想法，这种改善针对个人工作，可以是非常小的节约，可以是工作态度的改善，可以是工作流程的简化。当然，很多企业都鼓励员工创新，那么这种 IDEA 计划有什么特别之处呢？它的特别之处就在于它的制度化。当员工有了好的想法，可以去尝试进行工作改善，然后从公司网站上下载 DEA 表格，具体填写内容涵盖了员工个人信息，工作范围，提出的改善方案，取得的改善成果，如何评价该改善成果。然后每周由 IDEA 事务小组人员根据评价标准对每份 IDEA 表格进行审核，评价标准中既有员工本身的努力，也涉及改善对公司业务的贡献。最后每个月底，部门经理会审核本部门员工的所有 IDEA 提案，并给予评价。公司每三个月对所搜集到的 IDEA 提案进行表彰，包括个人奖励和部门奖励，对于符合条件的员工，无论什么等级，都给予奖金，并且在全公司范围内公开其姓名与照片，若是可以推广到全公司的改善想法，则还可以获取额外的奖励。
IDEA 计划大大的加强了员工与公司的联系，让员工有了积极提高自己工作效率，改善工作效能的想法，并且在改善过程中员工会不断受到上司的鼓励，从经济、心理上都可以获取巨大的满足感。
四、总结
作为一个在中国已经有成熟市场的跨国公司，如何维持公司的发展是非常重要的。日本企业常常强调规则，强调分工。EPSON通过将日本管理方式与中国文化习惯相结合，得到了自己一套有效的管理模式，这是值得肯定和发扬的。在员工和组织之间，通过多能工培训、共同管理、鼓励创新等方式，不断地将个人目标与组织目标靠拢，降低员工离职率，将公司的优秀人才留住，对公司的稳定和发展是非常重要的。
但是经济市场发展迅速，危机和机遇也在不断的变化，如果墨守成规，肯定无法在当今市场上处于长期优势。就现在深圳来看，员工的薪资要求越来越高，对组织的期待也不再仅仅停留在金钱上，如何不断地满足员工的合理需求，甚至主动去满足员工的潜在需求，都是人力资源管理中需要考虑的。
参考文献：
[1]斯蒂芬· P ·罗宾斯、孙健敏、李原。组织行为学（第 10 版）。中国人民大学出版社。2005.
[2]陈晓萍。从最佳雇主的评选说起。管理人。2006（4）。
[3]李端俊。最佳雇主怎样对待员工。人力资源开发。2006（2）。
