领导变革是领导者义不容辞的责任。在进行大规模组织变革的时候，最核心的问题在于改变组织中人的行为（工作的内容和方式）。人的行为能否真正改变依赖于其是否切实感受到了改变行为的必要性和意义所在[9].
成功的组织变革需要循序渐进，可以分为8个步骤实施[15].首先是增强紧迫感。领导者要努力营造积极有利的氛围，使人们产生生存焦虑[3],为企业变革“造势”.?建立一个领导团队。领导团队除了包括那些有激情和责任感的高层管理成员以外，还必须吸收那些关键部门的管理者组成一个指导团队，打破原来的官僚体系，增强团队成员之间的互信和协作精神。？确立变革的愿景。领导者要鼓励其他人发展自己的个人愿景，并通过分享的方式汇聚成共同愿景，以帮助组织成员归属于一项重要的任务、事业或使命而形成强大的凝聚力[2,16].
有效沟通愿景。企业领导者要不断地在适当的时间、适当的场合以适当的方式宣传变革愿景，使愿景被更多的人所共享。与侃侃而谈相比，领导者的实际行动更重要[3].?消除变革障碍。领导者要把领导能力强的管理者放在关键的岗位上，建立一套新的、与变革愿景一致的绩效体系和激励机制，为变革实施铺平道路。？创造短期成效。短期成效不仅可以使人们对变革努力产生更强的信念，也是对那些付出努力的人的一种情感上的回报，还能使批评者暂缄其口，从而起到鼓舞员工士气的目的[9].?坚持不放松。成功的变革领导者不能满足于短期成功，要有执着的意志和坚定的信心，并不断将变革向前推进。？巩固变革成果。成功的变革必须通过一系列的具体措施把变革的成果固化到企业文化中并传承下去，在未来较长时期内通过反复解决外部生存和内部整合问题而被组织成员认为是理所当然的。
变革的核心问题是改变人们的行为，可以采用“目睹-感受-变革”模式进行[9].在改革的任何一个阶段，领导者都必须能够向人们展示问题所在，通过营造引人注意的场景使组织成员认清他们所处的境遇。只有自己真正看到问题，人们才能产生积极的、有助于解决问题的情绪（如紧迫感、乐观）。新的情绪可以使自满或畏惧心理大大减少，进而改变原有的行为或者强化新的行为规范。
2.3 文化变革与领导力。
组织变革实质上是一场文化变革，需要卓越的领导力。证伪要改变的假设、导入新的文化要素并使之被接受，是文化变革的核心内容。领导者要在适当的时机发现文化变革的需要以及如何变革。与创建和管理文化相比，变革文化是对领导者的更大考验。从文化的角度看，领导工作的精要是怎样在改变功能失调的文化要素的同时提升与新的现实环境相一致的文化要素[3].文化变革必须强调先传承后创新[17],领导者要准确判断保持哪些文化要素、强化或弱化哪些文化要素、重新界定和改变哪些文化要素[8].领导的作用不是去阻碍系统瓦解，而是去促进系统瓦解，并将这个系统重新整合为一个新的系统[18].
企业可以根据三个条件选拔变革的领导者[4]:卓有成效的领导才能、“外来者”的视野以及企业内部人际关系网络的支持。这样的领导者可能来自企业内部、企业中的其他边界部门或者企业外部。不管其来自何处，都要求其能客观认识企业文化要素、愿意担此重任并具有相应的能力和远见卓识[1].
3 群领导力的内涵及其作用机制。
3.1 群领导力的内涵。
柯林斯和波勒斯[5]研究发现，高瞻远瞩的公司不一定需要眼光远大的魅力型领导。这样的领导者往往只是自己光芒四射，不一定擅长培养更多像自己一样卓有成效的继任者。与此相对比，企业要想基业长青，企业领袖应该采用建筑大师的方法，致力于建造一个“永续运转时钟”,培育有利于员工能够发挥领导才能且领导者辈出的企业文化。组织变革过程中最关键的不是某个优秀的领导者，而是保证变革顺利实施的领导群体。只有中下层经理也积极参与进来、支持高层领导，才能使变革成功[4].领导者要将权力下放给那些了解改革必要性、却为传统文化束缚的管理者和员工，说服那些当时没有意识到改革必要的人们，让他们同心同德支持企业的改革。成功的变革要联合志同道合者、吸引尚未觉醒者、说服反对对抗者。深厚的非正式关系网络有助于协调多重领导角色，处理非常规性工作以及变革引起的更多协调需求[10].大量的沟通渠道、相互之间的信任以及共享愿景为各种领导活动提供了一个不断融合、适应的过程。
基于以上论述，本文将“群领导力”定义为：多重领导角色经非正式关系网络和共同组织愿景协调而形成的变革领导能力。
3.2 群领导力作用模型。
组织和文化变革的驱动力来源于企业内部环境和外部环境两个方面[19-21].对于当今企业而言，外部环境的变化更剧烈。环境的变化会打破企业系统原有的平衡状态，对企业的有形系统和无形系统提出变革的需求。有形系统的变革即组织变革，无形系统的变革即文化变革，二者是紧密联系且相互依存的。文化变革是组织变革的内在本质，组织变革是文化变革的外在形式。群领导力是组织变革和文化变革成败的决定因素。群领导力作用模型如图1所示。
对于一个新创建的企业，企业文化尚未形成。在组织结构、业务流程、战略目标等的设计和定位过程中，企业领袖及其追随者拥有的基本假设是促进企业文化发展的主要动力[1,14].对于新企业而言，企业领导者是文化的创建者和传播者，不存在企业文化对群领导力的反作用（图1中虚线箭头）。但对于一个已经建立的企业，文化在反复成功解决企业内外部问题的过程中积淀下来并被认为是理所当然的。组织成员参考框架的流动性[7]即企业文化本身是否具有演进能力对群领导力的发挥有重要影响。
如果企业变革的领导者来自于企业外部或者新近加入企业，群领导力的效能还受制于领导者的文化背景与企业文化的一致程度。因此，对于除新建企业以外的其他组织变革，企业文化对群领导力是具有反向作用力的。
