组织绩效面临的实践困境
一般来说,现代组织的管理者都会视组织绩效为开展工作的最终导向.组织绩效就是组织在某一指定时间段内工作任务完成的数量、质量、效率及效果的总体成果.一般情况下组织绩效的实现要基于个人绩效实现的基础之上,但是个人绩效的实现并非能够让组织绩效也同时最终实现.
组织绩效的落实必须要按特定的逻辑关系进行分解,进而分解到每一个工作岗位单元以及单一个体的时候,只需个体单元达成了组织的绩效标准,组织绩效就能够最终得以落实.
组织绩效的有效测量需要设计与选用一定的指标系进行参照,指标系作为测量组织绩效的基准,其本身需全景体现对组织的生存与发展的根本要求.从任何组织的发展历程来看,一个系统、有序、客观、科学的测量反馈系统对组织起着至关重要的修正作用.然而,真正的组织困境在于从不同的角度测量组织绩效会产生不同的测量结果,信效度存在一定的偏差.
个体绩效是实现组织绩效的基本保障,如何确保两者之间的标准确立、测量评估及偏差纠正等方面的一致性,是我们面临的最大管理实践困境.
探寻绩效产生的根源-行为
人们通过激活存储在其头脑的思想设计来产生行为,因而当大脑处于活动状态时,人们就会产生执行其意图的必要行为,这就是行为的产生.在所有的行为中,我们大致可以分为个人行为和组织行为两大类:
(一)个人行为
指个人在社会交往中的行为,与"群体行为"相对应.个人行为最显着的特征是,个人行为是可在个体本身能够完全支配的主观意识下用于表达个体本身内心活动的具体作为.个人行为是基于充分体现自己的主体意识思想,因此也完全要为自己通过这一行为所带来的一系列可能产生的结果负有全部责任.
(二)组织行为
组织行为,是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发,对内源性或外源性的刺激所作出的反应.组织行为并不是组织中人的行为,因为人不是组织的基本构成要素,组织行为应是组织中构成要素之间以及组织要素与外部环境之间交互作用而产生的行为.
组织行为的基本特征:
一是组织行为是整体行为,不是组织成员的单独个体行为.
二是组织行为的产生动机是根据组织建立的宗旨产生的,带有显现的目的性.
三是组织行为是全体组织成员共同活动的行为.
四是组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的.
(三)行为与绩效结果间的逻辑
行为是绩效结果产生的根源:第一,个人行为与个人绩效间的逻辑(见图1),个人行为必然会产生一个结果,行为主体必须对这个结果负全责.第二,组织行为与组织绩效间的逻辑(见图2),因为组织行为是根据组织的目标、环境、原则等因素产生的行为,因此带来是组织绩效,这个结果无论好坏都由组织承担.
以上只是行为与绩效结果间的基本逻辑,但是当我们面临组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的这一问题时,我们就会有一个逻辑困境(见图3).组织行为的来源一定是个人行为,在这个由个人行为向组织行为转化的过程中,将面临组织行为产生个人绩效的可能.
员工个人行为的SOP 过滤模型如何避免组织行为产生个人绩效,是我们必须面对且要解决的.我们最终要实现个人行为向组织行为转化且实现组织绩效(见图4),那么,在这个转化过程中一定保证个人行为的价值性、正确性、有效性.在此,我们提出个人行为向组织行为有效转化的SOP 过滤模型(见图5).个人行为在向组织行为转化的过程中通过战略的过滤来确保其价值性;通过组织的过滤确保个人行为的正确性;通过流程的过滤来确保个人行为的效能性.在政府、商业组织中,我们经常被如何把权力放到"笼子"里所困扰.本行为过滤模型,就是从微观行为入手,确保掌控权力(即便是微弱的职权)的行为得以过滤,实现其理应实现的价值,去除对组织的绩效损害.
(一)战略过滤(strategy)-价值性
战略不仅能够敦促我们实现某个目标或愿景,还能够清楚认识到当前的挑战,并提供应对挑战的路径.挑战越大,战略就越需要集中和协调.只有这样,才能够获得竞争力,才能确保组织绩效的价值性.
战略并不是"空的东西",也不是"虚无",而是直接左右组织能否持续发展最重要的决策参照系.战略管理则是依据组织的战略规划,对组织的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对组织的资源配置与事业方向加以选择性约束,最终促使组织顺利达成组织目标的过程管理.战略工作的核心就是发现关键问题,设计合理方案,并集中力量采取行动处理这些关键问题.
只有个人行为在符合组织战略要求时,个人行为对组织才有价值.因此,个人行为在向组织行为转化的过程中,个人行为必须符合组织的战略要求,一旦符合了组织的战略要求,也就保障了个人行为的价值性.
在政党组织中具有典型意义的案例有遵义会议确立了毛泽东在党内的领导地位,使得毛泽东的个人行为转化成为组织的行为,因为所做决策符合当时的战略需要,因此实现了组织的转危为安.在商业案例中更是产生了很多典型案例,比如联想集团在面临战略困境时,柳传志再次出山实现了联想的战略转变.
(二)组织过滤(organization)-正确性
Decanio和Catherine等人(2000)认为,组织结构能影响组织绩效.他们研究的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量.Mills和Gerardo(2003)从研究结构性授权入手,探讨了组织有效授权所必须的组织制度和信任问题.他们发现,当组织实行充分授权后,会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向,结果会导致授权过程中相互信任的降低,增加组织内部的协调成本和工作的被动性,并降低组织的工作效率和绩效.
组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统.一个组织好比一座房子,组织结构好比房子的框架,部门就是各个不同的房间,岗位设置就是在各房间摆椅子,工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作,应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件.组织建设就要对任务分工、部门化和权责设定进行规划.当特定的个人在特定的房子里、特定的房间中、特定的椅子上、做特定的事情,那么就有效保障了个人行为向组织行为转化的正确性.
(三)流程过滤(processes)-效能性
流程决定绩效.管理层可以通过短期激励、工作监督等管理方式达到一时绩效改进,但不改变流程及其后台运营的规则,这种绩效改善是暂时的.流程改进的关键是确定组织目标和战略方向,书面化流程、落实流程贯彻,确定责任人并定期评估反馈.之后,开发一系列的测量指标,确保流程按既定方式运行.这样,从流程到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理闭环.流程的改进更多的是渐进而非革命,每个组织都要对流程进行定期优化,确保组织绩效的效能性.
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题,即更多的是从执行的角度把组织确定的目标去执行到位,而不考虑或者改变组织的决策,在决策确立之后,流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标,而不是改变决策的目标.
流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的改善组织业务绩效为目的的系统化方法.组织流程的正确必将保证个人行为向组织行为转化过滤过程中的效能性.
员工绩效改善的评估
通过SOP 模型对组织员工的个人行为进行改善,在一定程度上确保了组织绩效的实现,但是,对于管理者而言为了持续改善组织绩效,其工作的着力点仍将在个人绩效上.在管理实践过程中,可以通过以下两个评估工具对每个个体进行绩效评估:
表1 列出了部分高人力绩效的最普遍特征,在组织中寻找具有这些积极特征的人,你会发现这些人往往表现出很高的个人绩效,同时能够确保组织绩效的实现.
表2 列出了部分低个人绩效的最普遍特征,在组织中寻找具有这些消极特征的人,你会发现这些人往往表现出很低的个人绩效,同时导致组织绩效的无法实现.
综上所述,个人微观行为原来被管理者所忽视,很多管理困境无从找到解决方案.所有的组织运行都是由众多个人行为所组成,因此,个人行为的研究、评估、测量、干预等已经成为企业管理者的关键着力点.通过战略、组织、流程三个系统对个人行为进行过滤,屏蔽所有以个人为中心和以个人利益为导向的行为,那么将有效保证个人行为转化成组织行为,同时保证组织绩效的最终实现,这对于企业、国家、协会、学校等任何组织具有广泛的普适性.个人行为经过SOP 过滤之后,在应用评估工具对员工进行绩效测量,会进一步激励组织中高绩效的员工,同时教育或淘汰一些低绩效的员工,最终确保组织实现高绩效.
参考文献:
1 . ( 美) 罗宾斯 . 组织行为学(第 1 0版).中国人民大学出版社,2005
2 (.美)理查德·鲁梅尔特. 好战略,坏战略.中信出版社,2012
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4.赫尔曼.阿吉斯(Herman Aguinis).绩效管理(performance management).中国人民大学出版社,2008
