一、组织承诺内涵
最早提出组织承诺这一概念的是美国著名的社会学家Becker。在1960 年，Becker 将组织承诺定义为一种随着员工对组织投入程度的增加而使其更加愿意留在组织中的心理现象。
美国组织行为学家Buchanan(1974)、Porter(1974)等基于自己的研究，对员工承诺进行了新的界定。Buchanan等人认为组织承诺在更高程度上是员工因为长时间的投入而对组织产生的一种认同感，并且是个人对组织共同目标和组织价值观的一种情感寄托，而非Becker所强调的“工具性”的概念。Porter(1974)、Mowday(1979)等都指出，组织承诺是指组织中的个人对组织的认同感以及投入程度。
在之前学者的研究基础之上，1984年，加拿大学者Meyer与Allen又进一步提出了“持续承诺”和“情感承诺”的概念，并由此提出了有关承诺的二维理论的定义。Meyer和Allen(1991)进一步对原有组织承诺理论进行了整合分析，将组织承诺扩充为三因素理论以及三因素模型，并且认为，组织承诺分为三种形式：情感承诺、持续承诺和规范承诺。
二、组织承诺影响因素分析
1.组织因素
个体是在组织体内生存和发展的。因此组织因素，诸如组织凝聚力、组织支持和组织公平等，对组织承诺的影响不仅巨大，而且深远，甚至成为首要因素。组织影响因素主要包括：
(1)组织前景。组织前景与组织承诺呈现正相关关系，并随着管理层级的递增，相关性显著增大。组织前景包括组织角度的组织未来和员工角度的发展空间。人人都向往并希望成为一个未来前景广阔、前途光明的组织中的一员。这样的组织可为每一个成员带来自豪感、安全感和满足感。相反，待在一个前途渺茫、前景黯淡的组织内不愿离开，多数不过是一个权宜之计罢了。在一个组织内，每个人往往更加关心自身的发展空间有多大，晋升的希望有多大，个人能否共享甚至多享组织发展所带来的好处。尽管整个组织红红火火、蒸蒸日上，但自己所在部门、所做业务处于萎缩、减弱之中，这部分员工的组织承诺水平必然下降。
(2)物质满足。据相关机构调查显示，目前促使员工留在企业最重要的原因是薪酬福利。现阶段，物质满足程度成为决定组织承诺水平高低的第一位原因。薪酬绝对水平处于同行业乃至整个社会领先地位的组织，对其成员具有足够的物质吸引力，足以保持较高的组织承诺度。分配不公会造成组织成员心理不平衡，产生失落感，进而降低组织承诺水平。具体来说，分配不公反映在对绩效考评的满意度上。一方面，由于绩效考核水平的科学化管理程度较低；另一方面，人们对绩效考评方法、过程和结果存在着排斥、怀疑，甚至抗拒的心理，造成了许多企业以及企业中许多员工对绩效考核满意度不高，对企业组织信任度下降，从而降低了组织承诺水平。
(3)工作引力。如果工作缺乏吸引力，处于消极怠工的员工的组织承诺水平会不断下降。首先体现在工作兴趣上。如果对工作感兴趣，热爱工作，视工作为一种享受，工作会带来愉悦感，没有厌恶情绪，有助于提升组织承诺水平。其次是工作激励。工作具有高度激励性，能够激发员工工作干劲，内心有目标、有向往、有奔头、有持久的动力，自然会强化和提升组织承诺水平。另外，优秀的作业环境、良好的工作条件、先进的工作设施，不仅有助于改进工作，而且对组织承诺会产生积极的影响。
(4)组织文化。优秀的组织文化对组织具有导向、约束以及激励的作用，因此对组织承诺而言，组织文化不可替代。组织理念，包括组织宗旨、精神、核心价值观等，作为组织的灵魂，对全体组织成员起着精神引领和教化作用，有助于增强员工的精神向往和理想追求。组织道德，良好的组织道德和组织风气，为员工提供可接受的行为准则和规范，无形中调节和优化员工言行举止，强化组织亲和力。组织制度，没有规矩不成方圆。健全的组织制度，既是组织存在的保障，也是员工各项利益的保证。
2.个人因素
个人因素是影响组织承诺的重要的不可忽视的因素之一。其中，有些个人因素是客观存在且无法改变的，如性别、年龄等。有些个人因素是可以在组织内培养和改变的，如职业观、价值观等。与组织承诺联系密切的个人影响因素可以归纳为四个方面。
(1)生理因素。生理因素对组织承诺的影响是天生的，具有相同生理特征的人，对组织承诺往往具有相同的或相似的影响作用。首先在性别上，实践证明，女性通常比男性更加安分、安定、安心，因此女性员工的组织承诺水平平均高于男性员工。在年龄上，研究表明，年龄的大小与组织承诺正相关。越是年轻的人，往往越不稳定。他们稍有不如意，就会想着跳槽。而年长的人，忍耐力较强，甚至会逆来顺受，不会轻易放弃所在组织。
(2)心理因素。心理因素对组织承诺有着重要的作用和影响，并且这种影响往往容易被人们所忽视。心理因素主要包括性格和态度。作为个体的本质属性，性格对组织承诺行为的发生发挥着不可忽视的作用。个体对组织产生的较为持久的内在心理和行为倾向，即态度，必然会影响到组织承诺高低。
(3)认知因素。人们对工作，对职业，对组织等的看法、理解、认识和评价所形成的认知体系，会对组织承诺行为产生制约和影响。在这里主要反映为价值观和职业观。
价值观和价值体系是决定人们行为的核心因素。一个人，如果他接受组织的使命，认同组织的价值观，并且认为能够成为组织中的一员，为组织发展尽心尽力，做出应有贡献，是一件很重要很有价值的事情，那么对其组织承诺水平必然产生正面积极的影响。职业观即个人对职业的认知，会影响到他的组织承诺行为。
(4)智能因素。智能因素对组织承诺的影响不可小觑，在有些企业组织里，素质越高的人才流失越严重的现象值得高度关注。智能因素一部分以学历来量化，学历反映了一个人受教育、受训练的程度。一般情况下，学历与组织承诺成反比。换句话说，学历越高，组织承诺越低。一部分以专业技能来量化。专业技能，包括管理技能、技术技能、操作技能等，体现了一个人的实际工作经验和能力。它与组织承诺成反比。一个人拥有的专业知识越稀缺、专业技能水平越高，他的组织承诺往往越低。
三、基于承诺类型的组织承诺度提升途径
为保障基于承诺类型构建的企业激励体系的有效性，首先应该明确组织中员工的承诺类型，掌握员工的需求特点，然后因时制宜，选择恰当的提升手段。
1.感情承诺。感情承诺的员工对感情更为注重，因此对企业存在情感依赖，会对企业做出积极的承诺行为。因为为了企业的可持续发展，他们愿意不计回报的付出自身的努力，所以对这类员工的管理应该更加强调用情感加以维系。
2.理想承诺。偏向于理想承诺的员工一般表现为接受过高等教育且具有较强的工作能力，所以对此类员工的管理，人力资源部应当注意尽量让他们感受到自身的成长以及自身的职业发展通道，让他们看到有追求自我实现的空间和机会。
3.经济承诺。基于经济承诺的员工将自身利益做大化作为工作的动力，他们与企业只存在经济上的契约关系。如果他们能够享受到企业的良好待遇，他们便会努力为企业创造价值，但是当他们得不到想要的经济回报，便会消极怠工。
所以针对这种员工的管理更应该注意使他们获得合理的经济回报，另一方面引导他们向理想承诺型、感情承诺型员工发展。
4.机会承诺。机会承诺型的员工对组织的承诺度普遍较低，他们是以机会为导向，因此具有更大的离职可能性。因此，在人力资源管理中针对这类员工应该从思想上、物质上给予激励。在思想上积极引导其承诺类型的良性变化，物质上给予适当激励，减少其投机的可能性，降低企业的不确定性因素，保证企业获得持续性的发展。
