目前我国的汽车制造企业较之国际上先进的汽车制造企业，仍存在很大差距。 虽然随着改革开放进程的推进，我国的汽车工业获得了较快的发展，但是仍存在工业起步晚、水平低、规模不足、高技术缺乏，产业结构不完善等问题。
1 汽车生产总装车间设备管理流程现状
近些年来，我国一些汽车制造企业开始在总装车间引进信息化的设备管理，虽采用了多样化的开发方法和工具，但产生的结果却不明显。 产生这一现象的根本原因就是缺乏创新精神，往往不会对其运营过程和管理组织进行研究，而是一味的照搬过去的模式， 管理信息系统往往仅作为人工系统的代替品，埋没了信息系统管理的更高层次作用。
直线-职能制组织结构是目前我国大多汽车总装车间所采用的管理模式模式。 这种模式下，管理机构和人员被划分为直线领导机构人员以及职能机构和人员，前者主要是指以命令统一为准则对各级进行指导的人员；后者是指以专业化为准则实际组织管理工作的人员。 直线领导机构人员和职能机构和人员主要区别体现在是否具有领导权。 直线领导机构人员对于下级具有一定的指挥权，但其指挥权也具有一定的范围，并要对自己部门的一切事物负责。 职能机构和人员不具有指挥权，在工作中往往是一个监督者、指导者的作用，对车间的业务进行指导、监督，但不能直接下达命令。
这种直线-职能组织机构是一种金字塔结构，从本质上讲是一种分散维修。 董事会或厂长处于金字塔的最顶端，其隶属部门主要就是设备动力处也称机动处，对企业设备进行宏观的综合管理，采取监督下级单位工作的方式来替代直接管理的方式。 下级部门并不对设备动力部负责， 而是接受其直属领导的命令，并对其负责，而设备动力部在这一过程仅仅发挥监督指导作用。 工作组，负责各项工作的实际开展，位于金字塔的最底层。
2 这种组织结构存在的主要弊端
（1）纵向层级设置过多，反应速度慢，信息的真实性很难保证。 如设备出现故障需要处理，就会经过一个冗杂的处理程序。首先由车间的维修工人进行最初步的判断，若能维修就可以直接内部解决， 但是维修工若处理不了就需要技术维修人员，技术维修人员首先要确定设备是否在保修期内，若在保修期内则直接联系厂家进行维修， 若保修期已过就要判断维修等级，即是需要大修还是局部处理。 但是我们不难发现，不论是大修还是局部处理都需要层层的审批核查，这样一来设备的维修周期将会被大大的加长，会严重影响企业的综合效益，甚至还会影响生产。 总装车间是整个汽车生产的最后环节，设备的维修周期过长会严重的影响汽车向市场的投放，十分不利于增强企业的竞争力。
（2）管理机构存在交叉重叠，机构和人员过多，由此带来管理费用过高的问题。 以某公司的组装厂为例，员工的总数量为600 人，其中装备科就有 35 人，其下设的 4 个总装车间，平均每个车间配备 10 人左右的维修工，3 人左右的设备员， 设备管理人员的比例已经达到了 14.5%.
（3）缺乏横向沟通，在此种模式的主导下，各个总装车间的独立性很强，联系很少，信息往往在纵向传播，缺乏横向的交流协作，一个个车间往往是一座信息孤岛。 影响了信息的传播和交流，不利于技术的进一步改进和完善，同时也不利于资源的共享，易导致资源的浪费。
3 解决方法
由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的业务流程再造（Business Process Reengineering）理念，在九十年代作为一种管理概念而达到全盛状态。
它把业务流程作为改造的对象和中心，利用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段对现有的业务流程进行再思考和再设计， 进而实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，对原有的职能型组织结构进行改革（Function-Organization），创建出过程型组织结构（Process-Oriented Organization），使企业改善成本、质量、服务和速度等方面的问题。 新的组织结构以作业流程的形式打破了过去僵化的金字塔组织结构，可以大大的提高生产效率以适应社会高效率、快节奏的趋势，为员工参与企业的决策管理提供机会， 同时还可以实现横纵的多方沟通，灵活性和应变能力都大大加强。
全新设计法和系统改造法是常见的两种 BPR 法， 前者是对旧流程的一种完全否定，毫不保留的开始新的设计，而后者则是立足自身实际，对现有的流程进行分析并取其精华，去其糟粕，在原有流程的基础上进行改造。 但是经过实验的验证，全新设计法的失败率远高于系统改造法， 因此人们主张将 BPR活动与 EXP 系统进行有机结合，逐渐的实现过渡。 BPR 主张实现业务流程的整体最优化，EXP 主张实现有效利用和管理企业资源。
为了实现更好、更快、更省的目标，我们就必须对现有的流程进行重新的设计或完善。 更好是指在生产的过程中逐步提高设备的使用寿命；更快是指在生产的过程中使设备的维修和维护时间大大缩减；更省是指更高效的完成前两项目标，并在这一过程中逐步降低成本。
针对目前我国汽车生产总装车间存在的设备管理机制和流程的不足，以 BPR 思想为指导，本文提出了新的设备管理组织模式和业务流程。 即取消车间的设备管理机构，剔除其设备管理职能。 设备由动力部门统一管理，并增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具配件仓库和维修保养中心等部门进行辅助，部门间虽分工明确，但联系仍十分紧密。
其主要运作方式分为以下几个环节：首先设备监控中心要对各个总装车间的设备进行实时监控，一旦发现问题，必须马上告知信息处理决策中心；然后信息处理决策中心依据设备原始资料和监控中心的材料进行最初步的判断，如保养、修理或联系供应商保修等，并交由维修保养中心；最后维修保养中心按照计划进行实施。
4 结语
如今设备管理开始呈现出现代化的趋势， 即变得更加智能化、计算机化、网络化、全员化。 目前的发展形势对于我国汽车制造企业提出了更高的要求和目标，同时也是机遇与挑战并存。 设备管理流程重组为汽车制造企业提供了新的解决思路，具有很强的社会经济价值，值得在我国的汽车制造企业中推广。
参考文献：
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