设备是否完好，能否高效运行、安全可靠，直接影响着集团型企业的经济效益，管好、用好和使设备保持良好的运行状态，是集团型企业发展的需要。站在集团层面，设备管理管什么、怎么管，是摆在集团性企业面前的一大难题。创新管理思路，围绕“专业化、规范化、精细化、科学化”的管理目标，提升设备管理水平，笔者站在集团管理层面建议从以下几点做起。
一、强化设备管理政策和理念，逐步形成集团精细化管理企业文化
制定并发布集团生产运营管理体系文件，使集团和所属单位的业务开展做到统一方法、统一流程、统一工具和统一标准，从而使资产在其全生命期内为集团创造最大价值。该体系应覆盖资产的全生命周期，作为集团价值保证框架的一个很好的补充，对集团又好又快的发展提供坚实的管理保证。同时引进相近的设备管理思想，有效整合与设备相关的各种资源，科学地指导设备管理工作。
（1）集团化分层管理思想。集团总部层面是企业的战略决策层，反映其宏观计划与战略决策的管理职能，二级单位作为企业的经营管理层，管理重心在于对基层单位的管理与监控。基层单位是企业生产与设备管理的实体单位，管理重点在于落实上级的管理要求，执行日常的生产与设备管理工作，并将生产与运行动态及时反馈给上级管理部门。
（2）全生命周期管理思想。利用设备身份识别技术，对全生命周期费用、技术方案进行综合平衡管理，以提高设备管理效率，降低综合运维费用。
（3）预防性检维修管理体系。建立企业设备预防性检维修管理体系，逐步实现预测性、预知性维修，从而减少设备故障停机时间和造成的损失，提高设备可靠运行的保障能力。
（4）设备及备件分级分类管理思想。按设备的重要程度和设备维修的经济性原则，确定和划分不同设备的管理模式和主要维修方式，并明确分级管理责任。
二、以制度建设为纲，落实设备精细化管理标准和流程
持续优化集团设备管理办法及相关细则、管理流程，涵盖设备的基础管理、前期管理、使用与维护、检修、更新改造、动态管理、特种设备管理、安全运行和事故管理、节能和环保、设备出售和报废、人员教育与培训、设备检查、奖励与惩罚等多个环节。
（1）通过建立链条式的管理模式，构建既互相联系和依赖，又互相作用和制约的责权体系，确保“上级传达准确及时、下级执行可靠到位、反馈信息真实可信”，使各个管理环节的工作能够紧密相连，为设备全寿命周期和全过程管理奠定坚实基础，提升设备检修管理工作的执行力。
（2）强化设备项目的审批及关键节点控制，促进设备项目的有序开展。首先夯实前期管理，做好设备项目的预算控制，明确审查及批准、过程管理、总结与评估等相关要求；通过项目管理手册/可研报告的编制，规范并细化管理标准和程序，提升执行过程管理的能力；加强信息管理，确保反馈及时、沟通有效。
三、以对标管理为抓手，建立设备精细化管理的目标体系
从设备生产服务水平、维修投入水平、运维与执行管理水平等 3 个维度，设立关键设备可用率、关键设备完好率、设备利用率、外委维修费用比、维修材料费用比、关键设备备件库存水平、维修计划符合程度、维修费用预算偏差度、维修人员比例、备件库存资金周转率、全年设备维修费用率等子指标，对设备管理进行绩效考核。
在开展对标工作时，首先选择内部对标指标，以设计值和历史最好水平作为对标基准。其次，将区域或集团内同类企业的平均值和先进水平作为竞争对标基准。第三，以国内或国际同类企业先进水平为对标基准。各所属单位结合自身实际，制定了公司级、部门级、班组级三级考核指标值，做到了“每台设备定指标、每人肩上有指标、每周工作有目标”。
四、以信息化为载体，提高设备管理精细化水平
以企业设备资产台账为基础，采用设备全生命周期管理理论，建立以预防性维修和标准化管理为主导的多元化维修管理体系，对设备购置、运维、报废（处置）等全生命周期过程中的经济、技术信息进行集成化的综合管理，满足各级设备管理的全面需求。同时，融入先进的设备管理理念，为设备资产投资与运维的优化配置打下基础。建立“集团→所属单位→工厂→班组”的设备分级管理体系，在统一规划、紧密集成的装备管理综合信息平台上，实现集团/所属单位→“宏观管控”、工厂/部门→“业务管理”、运维班组→“操作执行”的分级管理功能，为各级人员提供一体化的装备管理信息化服务。
通过信息化系统的建设和完善，统一设备主数据标准，固化维护流程，有利于集团进行多维度统计分析；提高日常检维修工作的计划性，实现闭环管理；规范维修作业标准，实现以设备台账为核心的信息共享和集中管理；解决设备管理业务单据在线审批需求，提高工作效率。
五、以优化库存为手段，向设备精细化管理要效益
（1）完善备件数据规范，狠抓落实，促进集团统一基础数据标准，通过汇总设备运营的业务数据，进行集团层面的数据统计分析，从而促进物料管理更加规范化、透明化，避免备件重复采购，有效降低库存。
（2）对备品配件的库存优化展开研究。备品配件的定额管理、全寿命服役需求预测与生产协同保障服务；单点及多级库存的优化：联合储备、虚拟库存中心、库存模型的建立等。在各所属单位库存的基础上，建立集团虚拟库存中心，实现所属单位之间的物料调配（工程预料、备品配件）共享机制，同时针对物料最低安全库存、消耗定额的确定进行研究，为大宗物料的集中采办打下基础。
（3）联合集团采办部门，遴选集团范围内采办频次较多、价格相对高的设备清单，内部交流研讨后，与已有及潜在的供货商清单进行协商，力争降低产品及备件价格，提高服务质量。
六、加强设备管理的培训和交流，促进经验教训的共享
（1）不定期开展技术高峰论坛，加强各所属单位之间的设备管理和技术交流，针对薄弱环节有针对性地组织开展集团级的专项培训，学习先进管理经验，开阔设备管理视野。
（2）分专业建立集团设备管理的专家队伍，根据需要参加集团内设备项目的评审工作，集合集团力量解决各单位设备管理过程中遇到的问题和困难。
（3）随着集团的快速发展，人员内部流动比较频繁，如何确保合格的设备管理人员满足项目需求是集团性企业的工作重点之一。通过师带徒、增设岗位助理、内部培训等方式培养一批人才，建立鼓励员工主动查阅技术文档的机制，形成“我要钻研技术，充实自己”的良好氛围，促进现场管理和操作人员的整体技术水平提高，保障设备安全运行。
七、检查常态化，加强对所属单位设备管理工作的检查和督促
定期开展集团设备大检查活动，采取所属单位自查与集团抽查相结合、集中普查到单点专项抽查相结合的方式，突出重点设备，不放过影响生产的各环节，消除安全隐患，保障平稳生产；突出基础管理，设备管理制度健全，维护保养行为落实；突出创新管理，推广新方法和新观念，提高设备效率。
开展设备检查是对各所属单位设备管理工作的阶段督促，一方面可以从不同的专业角度发现设备管理的不足，促进设备管理水平提升；另一方面促进各单位间相互交流学习，避免同样问题出现在不同的单位，使集团的设备管理工作更加规范。同时为表彰先进、树立榜样，开展设备管理优秀单位、先进班组、先进个人的评选工作，打好基础。
围绕“专业化、规范化、精细化、科学化”的管理目标，从强化设备管理政策和理念形成集团精细化管理企业文化，以制度建设为纲落实设备精细化管理标准和流程，以对标管理为抓手建立设备精细化管理的目标体系，以信息化为载体提高设备管理精细化水平，以优化库存为手段向设备精细化管理要效益，加强设备管理的培训和交流，促进经验教训的共享和检查常态化，加强对所属单位设备管理工作的检查和督促等，创新性提出集团型企业设备管理的总体思路。
