由于我国国有企业占国民经济比重非常大，而国有企业产权属于全体国民，全体国民通过政府来间接管理国有企业，国有企业的发展通过下至普通员工、上至公司高管形成的利益纽带捆绑在一起，而国有企业发展的好坏更多地取决于企业利益需求、普通员工利益需求、高管利益需求的结合，结合得越紧密，利益分配越科学、越透明、目标性越强，激励机制越健全可行，国有企业发展就会越好。笔者通过以下十一点阐述国有企业内部治理方面的问题及改进措施，为专家做相关研究提供些许参考。
第一，建立股东大会、董事会、监事会、总经理办公会录像制度。有些跨国公司，高层要求治理层决策进程需要录像并留有纸质记录，特别是对于境外机构。涉及三重一大决策，更要进行治理层录像监督，具体由审计委员会或监察审计部负责。我国国有企业数量庞大，由于治理层长期共事，则可能会出现利用手中的权利互相帮忙的情况，甚至可能致使三重一大决策过程中使不合理的议案得到通过，这次你"帮我"、下次我"帮你"的人情纽带情况可能会出现，损害的还是全民所有制的国有企业、普通员工及全体国民的利益。由于这种情况监管更为困难，则更需要加强国有企业监管，更需要对治理层权利进行监管。对于涉及治理层三重一大决策的，若没有相关录像备案，则可认定为重大内控缺陷，追究审计委员会及检查审计部责任，同时对于审计委员会或监察审计部的人员独立性应由外界监管机构（如中纪委、会计师事务所或保证独立性的第三方）进行监督，相关机构有权向公司审计委员会或监察审计部索要三重一大决策录像备案，即使治理层三重一大决策会议录像差一个都应追究相关机构或人员责任，并对相关责任机构或人员按规定查明原因，分清责任，予以重罚。但此制度的设立涉及一个员工信任问题以及治理层整体回避责任，推卸责任，工作开展不能放开的局限性，担心被抓住把柄说事，决策独立、公平性与放开膀子做事，需要平衡利弊，这也是需要研究的课题。
第二，公司董事会应设置绩效创新委员会。公司董事会应设置绩效创新委员会，对普通员工创新激励、薪酬、职业发展等负责，注意这里提及更多的是针对普通员工，让有想法且想干事的普通员工尽快涌现出来。对于现代企业制度中治理层薪酬激励，我们可以发现，公司治理层关注的重心很大程度上是企业的利润、资产负债率等一些有利于企业发展的指标，所有治理层董事或高管的薪酬都普遍围绕公司业绩转，而忽视了普通员工的需求以及和公司长期战略发展的需要，即使骨干员工离职对于高管的职位、薪酬也不会有太大影响，最多接受上级批评、整改。因而公司应设置这样一个委员会，委员会成员的薪酬（包括基本工资、年终奖及长期期权激励）不由公司经营状况决定，而是由企业员工，特别是骨干员工创新激励、归属感、离职率、职业发展等来决定，每位委员的一半薪酬由普通员工进行综合考量评价并决定。上至集团董事会，下至一个基层单位党组成员，也可以按此法设置这样一个委员会，其薪酬一半以上由普通员工进行综合考量评价并决定。
第三，公司应设置薪酬差别制。员工属于经济人，公司中层和高管同样属于经济人，都有趋利避害的动机。根据公司行业类型、公司发展阶段及宏观经济环境，对领导薪酬的考核应该把国有资产管理、环境保护、人员激励、公司发展创新评价、员工职业发展、离职率等综合指标作为领导业绩的一个考量，根据每个公司情况不同而有所侧重，当然笔者认为利润指标仍然应该超过50%的权重。
第四，关于公司独立董事、监事会、审计委员会治理独立性问题有少量意见。我们可以发现内地很多上市公司，公司独立董事、监事会成员、审计委员会成员很多是董事会成员中以前学生时代的同学或长期结识的朋友，独立性较差，而且有些任职超过两届以上，独立性会随着时间的流逝降低，而有些监事会成员是国有企业系统内其他高管转任过去的，整个行事风格更多地受到内部利益关系的牵连，独立性可能会受损。笔者建议独立董事、监事会成员、审计委员会成员应定期由独立第三方进行监督，是否缺少独立性，对于发现有违背独立性的行为事件或利益纽带应及时予以通报并要求予以调整，甚至撤职。
第五，关于治理层投票表决强加民意的行为，应予以进一步研究。
第六，公司对员工的发展、晋升也需要周围员工的认同及领导的赏识才能起作用，而现实中，有些国有企业环境造就了谁对谁打过招呼、有过帮助，谁对谁有利益好处就投谁的局面发生，而有些社会背景较差、知识水平较高、埋头苦干的员工往往不属于这一类，这一类人对公司有实实在在的价值，但对周围员工及领导来讲可能价值没有帮助我或和我关系好的员工更大，这样往往导致此类员工抱怨多，付出和成效不成正比，离职率较高。因而，公司应在考核制度上不能全以群众意见来作为薪酬及晋升的依据，应多方面考量，在某些场景，群众意见只能作为参考。
第七，建立岗位价值观、岗位成才观。
第八，建立员工的职业规划制度。
第九，消除国有企业员工世袭制。
第十，现在国有企业治理方面讨论比较多的是高管薪酬多少合理。我们从各个不同角度来分析：对于国企，高管年龄都较大，创新力下降，但社会阅历和过去做出的成绩可以让其得到现有的地位和收入，对于中管央企高管，本人支持有关专家的结论，国企应该分为公共性国企和竞争性国企，竞争性国企高管，国资委应该根据企业所处的行业及发展状况以及其管理行业的难易程度综合判断给予市场薪酬，但市场薪酬不仅考虑国企的利润和社会责任，还应考虑高管管理的国企的创新力、人力资源活力、企业整体运作效率，同时高管市场薪酬应低于其真实市场薪酬，因为高管管理的国企受到政府政策支持及税收优惠等情况，这些在计算高管薪酬的时候都应根据其管理的企业受到政府政策支持及税收优惠情况予以考虑，高管薪酬和政策支持呈现负相关关系，对于国情改变及其他情况，高管薪酬都应在计算时予以考虑，不能笼统3~5年不变，因为整个时代可能每隔几年都会发生很大变化。对于公共国企高管薪酬，不应全部按照公务员行政级别薪酬执行，也应该根据工作强度和贡献区别对待，且有进有退，但应保证稳定性，对于部门高技术含量及研发类岗位，应提供市场化薪酬水平，甚至这些职位薪酬超过高管薪酬。另外，无论对于竞争性国企还是公共性国企，在薪酬激励的过程中也应该考虑高管工作的稳定性及激励性，而不是一有问题就一枪毙命给予辞退，要让高管改革创新的决心和勇气，没有后顾之忧。
第十一，建立制度或决策执行过程中的监控及反馈制度。有以下三种情况：（1）好的政策或制度自身出现问题，不能跟进时代，修订不及时，不能惠及普遍现象，仅仅针对个别事例，发生的情况较低或政策本身较为笼统，套话较多，针对具体问题的少，缺乏约束力；（2）政策或制度缺乏执行力，往往实际工作存在利益博弈，也常常在变通，我们发现，很多政策或制度发布后，仅仅极少一部分相关人员在关注其条款，很多利益相关者都凭经验行事，极少沉下心来研读与其利益相关的条款；（3）最为根本的是政策或制度执行过程中的监督及反馈机制不够完善，很多政策或制度执行的好坏，监督及反馈疏于怠慢，特别是政策或制度执行过程中的反馈效应影响分析不够完善，没有客观事实及数据支撑。
以上为笔者关于国企治理方面表现的论述，目的有两个：为国有企业进入深水区改革献计献策，同时希望国有企业能尽力往有激励、有创新、有员工活力、公平的方向发展。
