一、企业基本情况
（一）企业简况
上海大屯能源有限责任公司拓特机械制造厂，是中煤集团大屯公司的下属企业，全厂现有职工800余人，其中工程技术人员100余人，管理人员60余人。主要制造产品有耙斗装岩机系列、刮板输送机系列、胶带输送机系列、给煤机系列、调度绞车系列、液压支架系列、龙门式（桥式）系列起重机等系列产品，以及平行人车、矿车、箱型井架、罐笼等矿用运输设备等。2004年成功开发了JWB-8/1.27无级绳绞车，其技术水平整体达到国内领先水平，并成为拓特厂的主要外销产品，目前已经形成JWB.30、JWB.55B、JWB.90等系列产品。
（二）企业近期经营发展战略
近年来，通过不懈的努力，该厂围绕三年内占有中煤市场50%的份额的目标，全力开拓中煤内部市场，已取得了较大突破，先后开拓了中煤进出口公司、华晋公司、山西、新疆等市场，承接了皮带机、绞车、刮板机等生产任务。借助两级集团公司的快速跨越式发展平台，加大对外合作，积极开展与中煤鄂尔多斯、图克工业园、中天合创等单位的业务接洽工作，加快在山西、新疆建分厂的步伐，依靠拓特厂的技术和人才优势，把业务辐射到山西、蒙陕等煤炭大省，多管齐下，保证企业处于盈利状态。
二、企业ERP问题的提出
（一）建立以MRPII为核心的ERP系统，是制造业信息化的有效途径
随着市场竞争和企业的发展，仅仅解决物流和生产管理问题已经满足不了企业的需要了，制造业企业要求管理系统在更大的范围优化和管理企业的资源，特别是物流和资金流的集成，企业要求管理系统以资金为杠杆调控企业的生产经营活动。在这个背景下，制造业管理软件在MRP系统的基础上，发展成为制造资源计划(MRPII)系统，MRPII系统成为制造业企业管理信息系统的主流模式。
（二）企业发展战略指导企业信息化建设并与之相融合
随着企业生产、经营规模越来越大，内增外扩形势已经形成，企业提出了“无边界工厂”、“哑铃型企业”模式和降本增效的经营策略，固守原有的管理模式、缺乏信息共享和数据综合有效的利用，必将在核算、成本、控制上陷于被动甚至出现盲目、混乱；因此，根据中煤发展战略、大屯公司对拓特厂的发展要求和企业现状，提出了企业2011-2015年发展规划，明确指出：加快ERP及信息化平台建设步伐，扩展深入计算机管理应用的开发和使用，提高企业运行数据采用实时化程度及宽度、细度、深度，增强企业管理能力、决策能力，提高工作效率。
据此，我们提出了实施ERP系统的的设想，通过MRPII的深入应用，完成ERP系统的开发应用，解决市场与产能、管理手段落后和生产成本控制问题，最大限度的发挥企业现有潜能，力争全面完成拓特厂提出的十二五规划。
三、拓特厂ERP系统实施总体流程及组织、进度规划
（一）总体需求分析及目标
在前期需求分析以及企业调研过程中，认为拓特厂具有产品个性化定制多、设计变更频繁但工艺相似，车间和加工组适合成组工艺技术且产品品种繁杂，单件小批量，生产计划随机性强，缺乏统一、完善的修理业务集成等特点，所选定的系统须融汇了MRPⅡ的基本原理和核心内容，通过对企业生产经营的集中计划控制，能有效地降低库存及在制品，缩短生产周期，更有效地满足市场需求。系统应具备集成性强、适用性强和易实施等特点，能在较短时间能使企业运行见效。整体总体目标如下：建立完善的生产、经营信息的动态跟踪和反馈体系，使企业管理逐步达到动态化监测企业行为、控制企业行为、辅助企业决策。
（二）拓特厂ERP系统建设总体流程（附图）
（三）拓特厂ERP系统模块功能定义
在充分调研的基础上，最终制订出以物流系统、财务系统、生产系统、成本系统为核心的23个系统模块，并根据其功能描述，确定了ERP系统整体实施方案。
（四）ERP系统实施过程中的保障措施及实施期限
1.系统实施过程中的保障措施
成立ERP实施组织机构及关键业务职责分工落实体系，通过三级组织机构的建立（项目领导小组、项目实施部、项目实施职能小组），抽出业务骨干人员，投入到ERP实施过程中；建立完善的制度保证体系，包括：项目风险抵押制度、会议、讨论考勤及奖惩制度、阶段性成果汇报制度、日清日结制度、流程考核执行制度等；
加强各类人员的培训及业务学习，通过对ERP基础知识和企业业务流程整理、执行的深入培训，结合自身业务，不断加强和优化企业业务流程，使之更加合理的为企业服务。
实施计划：根据拓特厂实际，总体周期：为8-10个月时间，按照“总体规划、分步实施”原则，将企业信息化系统本期项目分为四个阶段实施。
四、ERP实施过程中的编码方案、流程实现及相关考核措施
（一）主要编码方案：
1.部门分类编码:包括部门编码和员工编码
2.库房编码编码
3.计量单位编码
4.供应商编码
5.客户编码
6.物料编码（以中煤编码为基础）
通过以上规范性文件，确定了整个ERP系统各数据之间的编码原则，建立了数据之间的逻辑关系和识别标识。
（二）主要业务流程整理及优化
1.业务规划及流程再造的确立原则
以中煤综合系统平台为主线，根据集团公司统一安排，按照“五统一”原则，积极开展拓特厂的自主应用，并以此为契机，进一步探讨拓特厂流程再造的实践。
在整个信息化规划的实施中，业务流程的分析和整理工作、学习和培训工作要同时进行，信息化建设的基础工作也要不断深入，保证系统实施的标准、规范和可追溯性，从而顺利的实现信息化工作有条不紊的推进。
2.拓特厂主要业务部门核心流程优化
根据拓特厂实际生产经营情况，通过深入调研和走访各业务部门的关键业务控制点，结合《拓特厂业务流程整理及优化管理办法》，针对全厂物流、生产、核算及质量管理等方面的核心业务，共整理和优化了23大类的工作流程方案。
（三）系统实施和业务流程整理及再造中的关键步骤
从流程优化及整理入手，组织人员做好信息化建设调研工作，对当前情况分组进行开展，力争提出明确、合理的需求，做到职责明确、任务明确、目标明确和流程再造及优化方案统一思想，一个流程的转变过程，是企业业务从完善不断走向完美的过程；一个优秀的流程，是一部完整的业务操作手册和作业文件，关键的业务流程一旦确定，任何个人或部门不得擅自进行更改，只有再次经联合讨论认可，才给予修改或更新，同时做好详细记录，以统一格式发布，为今后业务流程的管理、优化、再造、改进、追溯等打下基础，同时，通过流程监控和管理，全面记录企业信息化实施进程。
（四）信息化实施、运行中的综合考核制度
为加强和提升系统实施和运行过程中职工的积极性和主动性，提高系统利用效率，改变对传统流程的依赖，项目实施组制定了相关的考核办法和运行保障措施，同时，针对重点工作，采取由项目组提出，项目经理签名下发的实施单，并以此为考核重点，项目实施以来，共下发实施单共30多项以项目实施单为考核重点。
五、拓特厂ERP系统实施体会及应用效果
（一）企业高层重视、合理组织、分步实施，是ERP成功实施的第一步。
ERP系统是一项复杂而巨大的系统工程，覆盖企业绝大多数部门和岗位，并且需要对现有业务流程进行优化改造，工作量大，实施周期短，为了保证项目的实施目标和进度，厂部成立了ERP项目实施三级组织机构，分为7个专业小组，建立了项目实施例会制度和项目责任及考核制度。按照“整体规划，分步实施”的原则，结合企业总体规划，重点突出，主次分明，适当取舍，循序渐进，逐步实现ERP应用从业务层到管理决策层、从上线成功到应用成功的跨越。
（二）充分的业务流程论证和岗位技能、ERP知识培训，是保障ERP系统顺利实施和正常运行的重要环节。
拓特厂ERP系统在培训和岗位流程整理上投入了大量精力，整个ERP系统实施结束，共约进行860次/人的培训，这些培训，对管理人员更好的理解和使用ERP系统起着重要作用。针对系统所涉及的20多项主要流程，分别召开专题讨论会，由分管领导参加，共同决定流程内容，并负责监督推进。
（三）根据实施情况，果断进行系统切换，力争数据全面进入系统。
实现新老系统的无缝切换，可以有效避免游离在系统外的数据无法采集，系统上线工作的切换尤为重要，既要恰到好处的迎新舍旧，又不能影响正常的业务数据，因此，需要认真做好前期的各项准备工作，根据系统实施规划，及时、果断的进行上线切换，同时对基本系统、各业务管理部门均提出了明确的运行规范。
（四）建立健全完善的系统运行保证体系，及时解决实际业务发生过程中的疑问和错误。
1.系统上线后，遇到业务、程序等问题，需及时反馈到ERP项目组，以便快速解决、保证系统的正常运行。
2.《拓特厂ERP系统业务流程方案》是经过专题会议讨论确认的业务操作流程，相关领导和业务人员必须严格遵照执行，涉及流程更改的，须上报ERP项目组召开专题会议进行商榷。
3.公开ERP项目实施部办公室所有人员的服务电话，包括具体负责的业务，并将问题分门别类整理发布。
（五）拓特厂ERP系统使用效果评估。
拓特厂ERP项目历近9个月，通过项目调研、流程确定、分阶段实施、角色培训、试运行等阶段，顺利完成了实施计划中规定的工作任务，实现了物流、财务、成本模块、产品数据、MRP运算、生产控制等模块上线运行的目标。
从整体实施进度来看，项目全面达到了预期目标，仅生产计划投放周期，由原来的3-5天缩短为现在的即时投放，车间级管理更加清晰、条理，材料定额控制有效，大大缩短了生产准备周期和工作量，降低了材料成本；经过内部评估，系统运行稳定，由于不受并发户限制，在使用高峰时运行流畅，数据逻辑关系清晰，实时数据采集（比如工序汇报、产品领料、入库等关键节点）准确，达到预期的使用效果。
参考文献
[1]常桦，《迈克尔·波特-完全竞争战略》.北京:中国纺织出版社,2009年
[2]彼得·德鲁克《.管理的实践》.机械工业出版社,2008年
[3]斯蒂芬·哈伍德《.ERP实施流程》.清华大学出版社,2005年
