一、选题背景介绍
海尔集团创立于1984年，作为全球大型家用电器厂商之一，其在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，在全球17个国家拥有8万多名员工[1]。1984年到2014年，经过 30年的发展，海尔在全球范围内保持稳定的发展速度，海尔的营业额和利润保持增长，总的来说，海尔集团已经逐步发展成具有一定世界影响力的大型跨国公司，在对海尔集团的跨国经营路径进行分析之前，我们先对跨国经营的环境及其对企业进行跨国经营路径选择的影响进行分析。
二、海尔集团的跨国经营路径分析
（一）分析跨国市场环境特点，选择跨国经营进入区位和进入方式
海尔集团在国际区位战略的实施中，采取先难后易的战术，产品先出口到发达国家，海尔一开始先瞄准美国、德国等市场要求比较高、进入难度比较大的欧美发达国家，以其成熟的市场经济、激烈的竞争来考验海尔的管理、技术、市场和企业文化，从中得到锻炼和提高，再进入发展中国家，但具体到区位内部时，采取先易后难，阶梯递进的方式，从产品出口、海外生产、海外建厂、海外兼并、海外多品牌运作等手段，实现了海尔品牌的本土化[2]。
同时，海尔非常注重品牌的树立，在品牌初建立的基础上，以消费者需求为号召，提供消费者需要的优质产品，并注重售后服务，更好地注重信息的推送，加深消费者体验，建立顾客忠诚。目前海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。海尔在2014年的新课题便是：无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在[3]。
（二）持续学习，改进自己的产品
进入目标国市场并在该国有一定市场后，企业不能固步自封，而是积极观测动态的市场需求，改进所提供的产品。在这一点上，海尔主要采取本土化的战略，充分考虑提供什么产品、怎样提供、谁来提供来适合当地的需求。本土化的实施需要兼顾各个方面，包括生产本土化、产品设计本土化、渠道本土化、人才本土化等。
（三）与利益相关方联盟合作
海尔的本土化在一定程度上表明了海尔的融资方式，即当地融资，海尔往往在目标国当地建厂，采用合资合作的方式利用当地资源资本包括人财物渠道营销等为经营加分。这样做的好处很明显，一方面解决了资本问题，另一方面强化了本土化优势。这里需要注意的是，企业发展的不同阶段有不同的战略，面临不同的可用资源，在海尔不断成长、战略阶段不断推进的过程中，其对于资源获取网络的依赖性增强，相应地与作为资源提供者的各利益相关体相互之间联系的频率和概率有所增加。
（四）持续创新
用户体验和企业的持续开发能力是直接挂钩的，因而持续创新非常重要，上述联盟合作便属于创新的一大来源，这里将海尔的创新分为以下几点：
1、战略创新
海尔从创业开始到2011年期间分别经历了名牌战略（1984-1990）、多元化战略（1991-1997）、国际化战略（1998-2004）、全球化品牌战略（2005-2011）[4]。从2012年12月底开始，海尔进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。网络化也是张瑞敏给海尔的全新定位：海尔将在互联网时代转型为平台型企业，打造并联平台的生态圈[5]。战略先行，在不同阶段的不同战略的指引下，对企业的运营模式、市场策略等进行创新性变革是海尔跨国经营的重点。
2、产品创新
创新并不一定是创造一种新品，当前市场变化剧烈，家电行业竞争激烈，一种新品往往很快被模仿，创新的关键还在于产品的改进，包括设计上、性能上甚至是售后等等。前面提到，海尔刚打如美国市场的冷柜便是一种产品创新，至今为止，海尔在理念创新思维创新的指引下，经常推出新产品甚至是高新技术品响应其创造智慧生活的愿景。
3、技术创新
产品创新和技术创新往往是并行的，产品的创新往往伴随着技术的研发和改进，海尔与多方合作建立技术联盟进行不断的技术创新，获得无数的技术专利。近年来，海尔开始在智能家居领域持续走俏，积极创新，参与全球竞争。最近在苹果全球开发者大会上，海尔作为国内唯一合作伙伴入选苹果智能家居管理应用HomeKit首批支持名单[6]。
4、产业链创新
在产业链上给自己合适的定位非常重要，海尔通过建立各种合作和联盟关系，参与国际标准制定，提高自己在产业链上的国际话语权，做产业领导者，这点对产品定价以及产品的生命周期都非常重要，从海尔多年来的市场数据来看，海尔可以称得上是全球白色家电的领导者。另一方面，海尔从产品制造开始慢慢转向售后服务也是基于产业链的创新，在当今产品易模仿的大环境下，从制造转向服务，培育综合优势，给消费者基于价值包使用价值基础上的良好用户体验，有利于保持竞争优势。
5、平台创新
海尔善于利用社交网络和APP开辟新战线。在海外，海尔在FACEBOOK 上黏住了10万多名铁杆粉丝。在澳洲，海尔通过FACEBOOK 实现与用户的互动，从而使法式对开门冰箱在澳洲市场超越 LG、三星，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名[2]。通过利用网络平台创新，海尔可以做到在开放的平台上接触与整合全球优势资源。
三、跨国经营的成功路径推导
以上是对海尔集团跨国经营路径的浅谈，综合海尔丰富的国际经验，综合性的经营能力，以及获得的一系列的市场战绩和荣誉称号，本文认为海尔的跨国经营战略是相对成功并值得称道和借鉴的。下面就从海尔的跨国经营路径推导出成功的跨国经营路径的一些步骤和要素：
（一）明确跨国经营战略，了解跨国市场的特点（二）改进自己的产品（三）融到资本，使产品投入生产（四）持续创新
四、结论
本文思路是以跨国经营相对成功的海尔集团为例对其跨国经营路径进行探讨，在分析阐述中去其特性取其具有相对普适性的关键路径加以概括，推导出跨国经营的成功路径：明确跨国经营战略，了解跨国市场的特点；改进自己的产品；融到资本，使产品投入生产；持续创新。该思路也揭示了本文有以下不足和强调：
（一）海尔跨国经营路径成功与否并不定论，这里称其是相对成功缘于市场时刻在变化，而且由于历史等的原因，海尔在一些领域上还没有占据国际制高点。其实海尔自身也时刻面临着挑战，比如做平台型企业，需要引进外部一流资源，从传统企业转变到互联网企业，员工的心态和思维方式转变需要一个过程，可能导致外部资源很难无障碍进入[7]。
（二）对海尔路径推导的适用性上也需灵活看待。海尔的先难后易并不影响华为先易后难的成功；海尔的自主品牌也不否定格兰仕贴牌起家的可行性：路径本身只有指导性，具体到路径内部时，仍需要根据自己的战略资源和能力以及目的区位的特点进行。
（三）值得强调的是，创新很难并不是因为没有创新，反而可能是由于创新太多而很快被模仿或者有替代品，所以企业尤其是跨国经营企业必须重视持续创新。在持续创新的过程中，要注重战略网络[6]的重要性，在战略推进的不同阶段，注重不同战略应重点获取的社会资源。总之，企业进行跨国经营必须两条腿走路：创新加探索市场经验。
参考文献
[1] 欧睿国际是一家具有40年历史的全球权威市场调查机构，在全球80多个国家和地区拥有分析师，能够对全球85%的人口进行深入调查。
[2] 武光,张海龙,张有明,田志亮. 二元价值容介态视角下的商业模式创新策略:基于海尔集团案例[J]. 广义虚拟经济研究,2014,01:90-96.
[3] 杨香豹. 海尔打“飞靶”[J]. 企业管理,2014,03:11-13.
[4] 海尔集团首席执行官 张瑞敏 变海尔为互联网时代的企业[J].商学院,2014,04:86-88.
[5] 杨洋. 跨国公司本土化经营战略——以海尔公司为例[J]. 商场现代化,2013,04:105.
[6] 彭华涛. 创业企业成长的创新网络、战略网络以及资源获取网络嵌入——基于海尔的案例研究[J]. 中国科技论坛,2014,01:88-93.
