目前我国企业面临内需不振、外需疲弱、产能过剩这样的严冬，如何加强全面预算管理，并与公司战略结合引导企业进行战略转型升级，按照科学发展观打造中国经济升级版，是企业面临的现实问题。全面预算管理始于英国，成于美国；全面预算管理在20世纪初得到了快速发展，通用、杜邦等知名公司曾被认为是全面预算管理的成功典型。随着我国改革开放的逐渐深入和市场经济体制的确立，全面预算管理已经广泛的运用于企业的生产运作管理，并在加强企业集团管控体系建设过程中发挥着越来越重要的作用。但在集团化企业管理的实践中，全面预算管理出现重财务、轻战略的脱节现象亦被日益诟病。集中体现在：传统全面预算管理把预算管理仅仅局限于成本费用的控制，收入利润目标的完成，重视财务指标的完成，忽视企业核心竞争力的提高，对市场、产品、竞争对手的变化，难以反馈至企业的日常经营管理中，长远发展目标模糊，缺乏全面预算和战略预算的结合，存在短视瓶颈，一些预算主体在执行短期预算时容易偏离整体战略目标。为了优化企业全面预算管理，在确保集团整体战略目标前提下，尤其是实现集团对被投资企业的科学管控，最终实现企业价值最大化，需建立一套科学完善的以战略为导向的全面预算管理体系，从企业战略高度出发，充分发挥各管理层次的积极性，将战略与预算结合起来，优化配置企业的各项资源。
一、战略导向的全面预算管理的含义及特征
1.战略导向的全面预算管理的含义。战略导向的全面预算管理是指以企业价值最大化为目标，运用平衡计分卡理论，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过利用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算编制方法，构筑完善的全面预算管理体系。
战略导向的全面预算管理与传统预算管理的差异重点，在于将财务指标和非财务指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。战略导向的全面预算管理能从企业战略高度出发，力求高屋建瓴般确立企业在市场竞争中的战略优势地位，从而实现自身的战略目标。
2.战略导向的全面预算管理具有以下特征：
2.1战略导向的全面预算管理重视企业与市场的关系，具有开放性特征。战略导向的全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营与市场环境之间的距离，增强了预算管理的市场相关性和有效性。
2.2战略导向的全面预算管理将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制相结合的特征。战略导向的全面预算管理强调从企业生产经营的各个环节和各个方面来保证战略目标的实现。要求企业的预算管理不仅仅停留在对结果的分析，而且要通过对过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业的战略目标相联系。战略导向的全面预算管理的指标评价体系引入多种非财务指标，倡导多种预算方法的综合使用，将企业的战略目标贯穿于生产经营活动的全流程。
2.3战略导向的全面预算管理体系具有动态性的特征，企业战略目标的确定是和特定的经营环境相适应的，当环境发生变化时，战略目标也要适时调整。
2.4战略导向的全面预算管理重视企业文化，具有个性化特征，战略导向的全面预算管理体系的设计要更多考虑人的因素，以适应企业战略管理发展所需要的人文环境，有效的实施过程控制。
战略导向的全面预算管理不仅是一种内部管理控制方法，同时也是一种企业战略管理，实施战略导向的全面预算管理，有利于企业成长为动态的开放型企业，树立竞争意识，准确把握发展方向，实现可持续发展。
二、全面预算管理与战略的链接工具——平衡记分卡
1.平衡记分卡的原理。1992年美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫·P·诺顿提出平衡记分卡（Balanced Score Card），是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。时至今日，在大型企业复杂的运营管理与绩效评价中平衡记分卡展现了其连接企业战略与预算体系的能力。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间的驱动的因果关系，展现企业组织的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制与业绩评价的目标。平衡计分卡通过财务与非财务指标之间的相互补充平衡，不仅是财务预算指标体系上升至战略层面，使之成为企业战略管理的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、企业的短期增长与长期发展之间、各个利益相关者的期望之间寻求平衡的基础上完成的预算战略实施与考评过程。
根据平衡计分卡的核心思想，财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标的因果关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可对应于平衡计分卡的四个方面指标，那么就可以通过四个维度之间的关联作用，分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部业务流程方面、学习与成长方面的策略目标。从而在各责任主体之间与整个企业间就建立了策略目标与战略之间的动态关系，是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，他在运行过程中所涉及的人力、物力和财力三大要素之间的交互作用，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定环境条件下实现有效配置的客观规律性。
2.企业战略与预算的链接。企业全面预算管理目标是激励管理者、预算责任单位和员工成功的贯彻企业的战略意图，企业通过使用平衡计分卡将财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面将企业的战略规划按照因果关系、业绩动因与经营目标挂钩分解，从而选择对企业业绩进行评价的评价指标，并分别对其确定弹性战略目标，然后，企业再选择那些适合自身发展的预算指标及行动方案，并建立短期的绩效评价标准，以此来衡量企业战略的完成与实现情况,这样就通过平衡计分卡将企业战略与预算的目标相链接了。
三、构建战略导向全面预算管理体系的策略分析
战略导向的预算管理体系的出发点是企业的愿景和目标，为了制定适合企业自身条件以及适应外部市场不断变化要求的战略，就要对外部环境和内部资源进行详尽的分析。在确定战略规划后，平衡计分卡将战略规划进行分解和协调，设置弹性战略目标，将实施战略行动需要的财务和各种资源的需要纳入企业的年度预算，在运营预算中借鉴作业预算管理的先进思想，依据费用产生的动因来制定预算。从而保障预算战略的顺利实施，最后依据预算目标的完成情况进行考评。
1.构建战略导向全面预算管理组织体系
要使得集团战略预算管理有效运行，就要设立全面预算管理的组织体系，明确相关工作职责和工作流程。战略导向的全面预算管理组织体系是指在预算管理过程中起主导作用的集合体，也是全面预算管理实施运行的主体。战略导向全面预算管理组织体系一般具体包括战略预算的审批决策机构、预算的编制、审核、执行单位和预算执行结果的分析监控组织以及考核评价组织。本文考虑到全面预算的战略导向性，将全面预算管理的组织体系设置成战略层、运营层、作业层三个层级，战略层为预算决策机构；运营层为预算的监控考评机构；作业层为预算的执行机构。
2.构建战略导向全面预算管理与业绩评价相结合的指标体系
2.1战略规划。企业建立战略预算管理、考评体系时，首先以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknesses）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Threats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
2.2战略目标分解。企业战略制定后，要将战略目标分解转化成平衡计分卡四个维度层面的预算目标、指标、目标值、任务，对于每一个战略目标管理层要设定一个或多个预算指标，每一个预算指标必须明确他的目标值。预算目标指标确定以后，为实现预算目标和达到目标值，就要制定单独的相关联的行动方案。行动方案主要步骤包括：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施，以链接战略、预算目标与任务。
3.战略导向全面预算的编制
战略导向的全面预算是以公司的战略目标为编制起点，因此，在预算的编制过程中，首先应该对企业的战略预算进行编制。战略预算是企业战略计划的细化，针对企业战略新的变化（如开发新产品、服务新客户等），在预算时作出相应的调整，提供足够的人力、物力和财力，以确保战略行动计划的落实。通过平衡计分卡将企业确定的战略进行四个层次的分解，确定对战略目标实现的关键绩效指标(KPI)，并构建关键绩效指标之间相互的因果链；分析实现企业战略所需要的人力、物力、财力等资源以及促进战略实现的驱动因素，以保证战略目标的实现；实现战略的驱动因素分配各种必须的资源，从而纳入企业的年度生产经营预算以及财务预算中。
四、结语
战略导向的全面预算管理是将企业管理的宏观与微观、长期规划与短期经营、整体与局部的完美结合，在战略导向全面预算体系中，平衡计分卡起到了承上启下的作用，企业的战略目标通过平衡计分卡与企业的年度预算紧紧结合起来了，企业的战略规划与企业预算不再是孤立运作的，而是相得益彰。战略是方向，预算是支撑、是一种管理工具，平衡计分卡就是连接的桥梁。构建战略导向的全面预算管理体系，首先要从企业战略管理与日常管理兼顾的角度出发，建立科学而完善的预算组织责任体系，然后依据平衡计分卡确定战略的分解指标体系，并将分解后的各项预算分目标纳入企业的年度预算中，实施预算的编制、执行、考评，实现企业各项资源的优化配置，保证企业战略目标实现，在激烈的市场竞争环境立于不败之地。
