香港作为国际金融、贸易、航运、旅游、资讯中心，是中国企业实施“走出去”战略的重要窗口和前沿阵地。在 2013 年瑞士洛桑国际管理学院全球竞争力排名中，香港位居全球第三、亚洲第一。同时， 香港也是世界上重要的建筑市场之一， 近年来每年完成的工程总额在 800-1000 亿港币左右，建造业占当地生产总值的 5-6%，建造业雇佣人数占全香港工作人数的 9-10%。经过多年的发展，香港中资企业已经成为一支重要的经济力量。 其中中资建筑企业在香 港 建 筑 市 场 的 份 额 维 持 在20%以上。 以中国建筑为例，近年来其香港地区的营业额占全球总营业额的 50-80%。随着中国经济市场化和全球经济一体化的进程， 中国建筑企业国际化的步伐不断加快。 香港以其廉洁高效的政府机制、良好的社会治安环境、自由开放的经济体系、 精细完善的合同管理、 成熟专业的分判体系、通畅的技术信息渠道，成为中国建筑企业实施国际化战略的重要平台。
建设、 管理好海外企业，使之具备在当地发展的长期竞争优势，是中国企业“走出去”的重大战略抉择。 作为海外企业管理核心的属地化管理，是中国企业实现跨国经营的重要战略手段，更是中国企业国际化的重要课题。 所谓企业属地化管理，是指企业在跨国经营初期及过程中，以企业自身的战略及文化为依托，按照国际惯例和当地法律制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证企业在当地长远和健康的发展。 属地化经营的目标是适应市场环境、提高工作效率、加强内部管理、实现最终利润、增强竞争力及达到可持续发展。 香港建筑市场因其市场的完善、法制的健全、竞争的激烈、资源的受限以及体制的不同，使中资建筑企业自进入香港市场之初起即受到较大的属地化压力，也因香港地区建筑市场受外围及内在经济发展影响较大，项目管理严格精细等特点，对中资建筑企业的属地化管理提出了更高的要求。
自 1979 年以中国建筑为代表的中资建筑企业进入香港建筑市场以来，经过 30 多年的努力，目前在港各类中资建筑房产企业近百家。 香港中资建筑企业的发展历程，也是香港中资建筑企业不断适应当地市场，不断尝试属地化经营的历史。 大浪淘沙，事实证明，只有在经营过程中不断适应当地市场、不断调整经营思路、不断提高和深化属地化管理的公司，才能维持在香港长期的发展，保持一定的竞争力及发展动力。
本文将从经营战略属地化、管理和业务属地化、人才属地化、企业文化属地化四个方面对中资建筑企业的属地化管理加以探讨。
一、经营战略属地化
经营战略属地化是指香港中资企业在总公司发展战略的指引下， 结合香港当地的特点及特殊性，制订适合自身的发展战略，并以此开展经营活动。 经营战略属地化是企业在当地发展的立足点， 是实施各项属地化管理的基本前提。
经营战略属地化具有双重属性， 只有依托总公司的海外总体战略和全面规划， 才能使属地化经营战略具有深厚的根基和底蕴， 才能充分利用总公司的全球优势， 完善和深化香港地区的属地优势。同时，只有制订适应当地市场情况、 适应香港公司自身发展的属地经营战略， 才能维持公司在属地的竞争力和可持续发展。 只有制订了适应当前环境的属地化经营战略， 才能在战略高度解决公司在香港长期发展所面临的各种问题， 才能从真正意义上逐步推行各项属地化公司管理框架以及属地化制度， 才能真正迈开属地化管理的步伐并加以完善。
根据香港公司法，中资建筑企业进入香港市场之初，都是总公司以海外公司名义在香港开设营业地并在香港注册处登记，并按香港建筑市场的规律及香港政府对承包商的管理和要求而开展自身业务的。 按初期香港工务局对承包商管理的相关规定，最初的八大中资建筑公司都是以其在海外其他地区的工程经验为基础向香港政府申领建筑牌照。 目前中资建筑企业进入特区政府《公共工程认可承建商名册》丙组的公司（俗称 C 牌）有15 家， 约占香港 C 牌 公司总数的 14%。 在各自的发展过程中，中资建筑企业根据自身特点及总公司的战略，进行了不同的经营战略属地化的研究和尝试，寻找适合自身发展的属地化道路。
部分公司在不断积累经验、把握市场最新动态、实施精细项目管理的基础上，大力发展属地化项目管理模式， 把承包市场做实、做强，并相应做大。 也有中资企业在立足承包市场的同时，根据香港经济的特点，大力开发房地产业务，把投资及开发房地产作为公司经营的龙头产业，带动承包、贸易、服务等其他产业。 有的中资建筑企业利用香港地域及市场的优势，将香港公司作为区域经营的桥头堡，管理和经营包括澳门、部分东南亚国家的全面业务。 也有的公司在经历了香港承包市场的洗礼，认清了市场的严峻和风险之后，主动调整经营思路、收缩承包业务，利用香港的特点和优势，将香港公司作为总部的金融调度中心及信息资源中心。 还有一些公司经过多年香港地区经营和属地化尝试，在香港当地注册成立了属地建筑有限公司， 通过多年的培育，利用分包、海外工程等形式积累经验，使香港当地成立的建筑有限公司同样执有当地建筑牌照，从而成功地将总公司本身的工程经营风险逐步解除，使公司进入更健康、更规范的经营之路。 百花齐放、百家争鸣，只有适合公司自身发展的属地化经营战略才能经得起时间的考验，对本公司来说才是成功的属地化经营战略。
经营战略的属地化研究，既取决于总公司全球战略中对香港的定位， 也必须参考香港公司自身摸索的经验。 只有不断摸索出既符合总公司的发展要求， 又适合香港公司在当地发展的属地化经营战略， 才能使香港公司在当地健康和可持续发展。
二、 管理和业务的属地化
管理和业务的属地化是指公司根据当地的法律法规处理内部管理、组织结构、资产运营、财务管理、业务处理等组织问题和管理问题。 管理和业务的属地化并非指中资建筑企业要完全照搬和套用当地建筑企业的制度模式和业务处理方式，而是根据公司自身实际，参考总公司的现有制度、 当地的法律法规，尽量选择一种最有效的符合自身发展的管理模式。 中资建筑企业从根本上来说是总公司的海外分支机构，在经营上，要受总公司的管理约束和业务指导，但由于地区的特点，又要受到当地法律法规的约束，受到当地业务处理的惯性影响，这就决定了香港中资建筑企业在管理和业务处理上的特殊性。 总公司必须真正认识到香港地区管理和业务的特殊性，在组织机构、制度管理、业务处理等各方面， 在大原则、大方针的指引下，对香港地区实行相对特殊和独立的政策，在实施目标管理，加强过程监控的同时，给香港地区充分的属地化管理的空间，只有这样，才能从真正意义上不断地在香港地区推行管理和业务的属地化。
在香港， 中资建筑企业管理属地化的压力主要来自香港健全的企业制度、法律法规，来自香港政府对建筑企业的管理模式。 公司在当地经营必须严格遵守香港的法律法规、 企业制度、 劳工制度、财税制度，来不得半点虚假和马虎。 业务的属地化压力主要来自香港承包市场中完善的项目合同管理模式， 来自香港发展局工务科对承包商严格管理的各项规定和要求， 来自香港建筑行业完善高效的分包体制。 中资建筑企业要想在香港激烈的承包市场杀出一条血路，开拓一片天地，就必须在相当程度上实现管理和业务的属地化。
中资建筑企业在香港地区管理属地化的核心是要在总公司授权下，按照现代企业制度的要求，逐步建立和完善现代化的公司组织机构和管理制度。 要吸收香港当地企业多年来在组织和管理上的优点， 逐步形成适应当地业务发展的公司组织机构。 在设置组织机构时， 既要充分考虑内派人员在中资企业中的作用， 也要根据市场规律， 吸收和用好当地高级管理人才和技术人员。同时，公司要在实际经营中不断积累和完善适合自身发展的公司制度。 中资企业要根据其自身特点， 制订和完善既能够按内部纪律约束和指导内派人员， 又能按现代企业制度有效管理所有雇员 （包括当地雇员）的管理制度。香港地区管理的属地化， 一定要始终如一坚持以健康的组织和制度来作为公司管理运行的基石， 从根本上杜绝公司“人治”现象。 避免中资公司在香港发展前期出现的 “一任老板一种做法， 一任班子一套制度”。每一届班子都要注意组织机构和管理制度的不断完善， 既要考虑公司体制和制度的延续性，又要根据当前情况不断进行优化。 在公司属地化经营战略的指引下， 按照现代企业制度管理的要求， 对公司内部组织架构和制度体系不断进行总结、 完善、提高， 不断地积累和完善适合公司发展的健康的组织和制度体系，以实现公司长期可持续发展的目标。
业务属地化对于中资建筑公司来说是指市场开拓和项目经营的属地化。在市场开拓阶段，要熟悉和了解香港建筑市场的资讯体系， 能第一时间获得相关的市场信息， 也要分析和研究香港经济情况和政府发展规划， 确定业务发展的方向及重点。 如房地产业务和香港经济的发展情况及政府公屋计划密切相关， 香港与内地联动发展计划产生了港珠澳大桥等一系列大型基建工程等。 在投标阶段， 一般香港工程投标均由香港当地员工和内派人员在香港独立完成。 香港中资建筑公司需充分了解香港当地行情，投标前，要对香港市场信息进行收集整理，包括香港的经济情况、基础材料价格、税率利率基数、市场工资水平、竞争对手信息等。在收集整理市场信息的过程中， 应充分利用公司的属地化资源， 注意信息的全面性和准确性， 以正确指导工程的投标报价、成本管理。在投标的现场考察阶段， 更要充分利用当地资源， 利用当地雇员对现场环境、周边资源的了解，为投标提供第一手资料。在投标过程中，通过与当地咨询公司的合作、聘请专业人士或利用自有资源，对项目本身的特点、工程技术难点、施工总体布置和组织、 临时工程等进行详细分析， 一方面形成完整科学的施工方案， 另一方面以达到工程分解的科学性和准确性， 并了解工程分解后的工作搭接。 施工方案是投标技术评分的重要内容，一般要求精练、准确、实用。 工程的分解是获得总投标价的重要步骤。 只有了解和熟悉香港特有的工程分判制度和相应资源， 才能对工程内容进行合理分解。 通过对专业分包资源的选择和询价获得所需要的各部分报价， 在平时与专业分包商建立良好合作的基础上，通过比较、谈判获得最新最优惠的分包报价，并结合其他自营内容组成完整的对外报价。投标工作的属地化，并非完全排除内地和其他地区的经验和资源， 而是合理利用这些资源进行投标。形成技术方案时，应特别注意和考虑香港合同条款的特殊性， 香港当地的技术规范、标准，测量结算方式，安全环保特殊要求，部分资源进出的限制、语言文字的习惯和组织等。 在此过程中， 应与当地咨询公司或有经验的工程师充分交流。 最终形成的文件， 应由当地工程师最终审核和把关。
中资建筑企业业务属地化最核心的环节是项目经营的属地化。 香港地区劳工管理及项目经营特点决定了香港地区的项目经营不可能像有些第三世界国家的项目那样， 照搬国内的项目组织模式， 实行半封闭式的内部项目管理，而只能充分利用当地资源，进行项目经营的属地化管理。 项目管理的属地化程度和水平，已经成为香港中资企业项目管理水平和在香港地区项目经营能力的标志。 香港合同中对项目经理或地盘经理， 以及重要的施工经理都有当地工程师学会背景、 当地经验的要求。在项目之初，利用公司现有的当地人才资源或以当地招聘为主， 确定项目的经营管理班子， 是最为有效实用的途径。
另外，还要根据公司现有的管理机制合理确定内派管理人员在香港项目经管班子中的定位和作用。
单纯地照搬国内或其他国家的项目管理制度， 在实施过程中难免会有“水土不服”的现象，不可避免地出现这样或那样的问题和矛盾。在项目经营过程中，应结合当地法律法规， 按照香港公司ISO9000 质量管理的要求， 结合合同中各项规定， 建立和完善符合项目实际的项目管理制度。 注意项目执行过程中的程序和文件体系的建立，做好各类文件，包括方案、材料的递交、审批、记录等工作。
中资企业在项目属地化管理中应充分利用香港市场成熟的专业分判体系和资源，选择好、管理好各类专业分包商、 技术顾问公司、材料供应商。充分利用专业分判体系实现设备和资源的属地化，加强属地化协作队伍的管理。
特别关注香港合同中对环保、安全的要求， 充分利用香港雇员长期形成的环保、安全理念，适应香港工地在这方面的习惯做法。
项目管理的属地化过程是将公司的项目管理理念融入当地项目管理中的过程， 是不断适应香港项目经营的特点以及合同要求的过程， 是不断完善项目内部经营体制的过程， 是不断地积累公司属地化项目管理人才队伍的过程。在项目管理过程中，应通过属地化的公司文化、 适应当地的薪酬激励机制， 充分发挥当地项目经营管理人员的积极性、 主动性和创造力，经过项目经营的检验，挑选和积累当地优秀的管理人才， 优化和完善属地项目管理制度和经验， 形成公司项目属地化经营的核心力量和基石。 在项目具体经营的过程中， 在把握项目整体经营目标要求的前提下，要充分尊重当地项目经营班子意见， 尊重当地项目管理中的惯例作法， 在项目内部各个层级的架构中尽量采用 “用香港人管好香港人”的管理模式，为真正实现项目经营过程的属地化创造条件。
这样既可以消除文化和知识背景等差异造成的管理难度， 也可以培养一批忠于企业、责任心强、有管理能力的当地雇员队伍， 为企业的稳定发展和项目的延续积累人力资源。
三、人才的属地化
香港是人力成本相对较高的地区， 人才的属地化不是项目经营成本控制的要求， 而是由香港人才的高素质、 政府对劳工的保护性条例、 建筑合同中对人员的具体要求决定的。 香港具备项目管理过程中所需的各类高素质管理人才和绝大部分技术人才，政府合同中也对这些人员有一些相关资质要求。 同时，为保护当地建筑就业市场， 香港政府对建筑企业引进外地人才或劳工有着极为严格的限制。 对以公司经营需要进入香港的高级项目管理人员有着人数的限制。 对项目实施过程中需要的香港地区缺少的专业技术人员， 原则上可通过内地专才方式引进，但审核程序复杂、要求较高，历时较长，批复数量有限。 对项目需要的一般劳务人员原则上可通过劳工处补充劳工计划引进，但此类引进的各项审核更为严格，要通过诸多部门的共同审查，往往历时半年以上，对项目经营影响较大。 同时，香港各界对该计划反响较大， 造成了计划实际实施的难度。以上这些决定了人才的属地化是香港中资建筑企业的大势所趋，不解决公司和项目管理人才属地化的问题，建筑公司的业务发展必然受到一定的制约。
利用一些当地雇员从事公司基层业务， 从事项目实施中的具体技术、劳务工作，这是中资企业属地化人员管理的第一步， 是中资建筑企业进入香港前期必须经历的阶段。 大部分中资企业已经逐步根据当地劳工法的要求积累了较多的当地基层雇员管理的经验，基本上都逐渐形成了招聘、用工、离职、保险、奖惩等一系列完整的制度。然而，中资建筑企业人员属地化管理的更高层次是如何吸引当地高级管理人才加入项目核心管理班子， 甚至加入公司高级管理层。 在公司管理层引进当地高级人才有助于借助香港当地成功的现代企业管理理念和习惯做法，有助于为管理层开拓视野、扩展经营思路， 同时也有助于管理好香港当地雇员队伍。 形成以当地高级人才组成的项目管理核心队伍， 利用语言和文化上的优势优势加强对项目的管理， 更有助于真正意义上实现项目管理的属地化。
香港地区人才的属地化管理应注意尊重当地人的思维方式和特点，尊重当地的文化和习惯，促进内派和当地员工间的文化融合。 必须做到人格上的相互尊重和文化上的互相包容， 提高香港员工对企业核心价值观的认同度， 这样才能真正实现公司长期的健康发展。
香港中资建筑企业人才属地化的另一层含义是对内派人员的属地化管理。 中资企业所处国情和自身体制决定了在现阶段，内派人员在香港公司中仍占有一定的比例并承担重要的管理职能。
内派人员是总公司和香港公司之间的桥梁，是为了更好地贯彻总公司的管理意图和香港地区的属地化经营战略。 从公司层面上，要合理安排内派人员在公司和项目上的定位和职能，避免内派人员和当地雇员在岗位、职责、任务等方面的交叉造成的工作影响，同时应注意协调各种关系，尽量避免矛盾的产生。 公司要从属地化人才管理的制度和公司人才发展的长远需求出发，为内派人员尽快进入香港公司的角色创造条件，必要时参加当地相关的各类培训。 内派人员自身需尽快了解香港、 熟悉香港、融入香港，应尽快适应公司对自身的定位， 从当地法律法规、行业规范、语言交流、文化风俗等各方面入手， 尽快地发挥自身在香港公司中的作用。 内派员工要凡事以身作则， 在各方面要起到带头作用， 工作中要多方位地与香港雇员一起交流、沟通，以增强双方信任度， 加深香港员工对企业的忠诚度和归属感， 真正实现香港公司人才的全方位属地化管理。
四、企业文化的属地化
企业文化的属地化是指公司应该高度关注地区、文化、习俗等方面的差异， 以免造成不必要的误解和麻烦， 给公司经营和发展带来负面的影响。 企业文化的属地化包含两层意思：首先，发挥和发扬母公司文化中适合和适应当地的精髓，推广本企业文化中易被当地接受的价值和观点，宣扬国际承包商的企业使命感和责任感，释放温和、友好、人性化的信号，形成公司属地文化中的精华部分和特色。 如中资建筑企业文化中最根本的信守合同的理念，在香港当地仍被诸多公司坚持，经过长期的努力，已经在香港政府和当地民众中留下了深刻的印象，即不管中资建筑企业在项目执行过程中遇到了多大的困难，都能克服困难、加强沟通、加强管理，最终按合同的要求完成项目。 如作为三峡总公司的子公司，中水电公司奉行的清洁能源理念，是与香港当地发展的要求相一致的， 应坚持推广。
坚持这种企业文化中原有的精华部分，也能为公司在属地的发展打上鲜明的文化烙印。 其次，企业文化属地化的另一层意思是公司根据当地的情况，吸收当地文化的特点，入乡随俗，研究文化的差异， 发现潜在的问题，在属地公司的企业文化建设中加入当地元素， 不断丰富企业文化的内涵，推动员工间的文化融合。
这样才能真正的吸引当地人才，更容易被当地政府及民众接受，使企业快速融入当地建筑市场领域， 逐步形成属地公司长期发展的生命力。
随着国际社会对企业社会责任的广泛关注， 企业履行社会责任，尤其是工程所在地的社会责任已经成为一种国际潮流和发展模式。 在竞争对手云集的香港，要想提高公司的竞争力和品牌影响力，必须要将社会责任属地化提高到一定高度，并作为企业文化的主要动力来积极履行。
如中水电公司近期完成的百福道小学和大澳一涌河堤修建项目，这两个项目分别在教育方面和保护民生方面做出了贡献，不仅在工程质量上得到了业主的好评，更在履行当地社会责任方面收到了来自各方的称赞，提高了企业的美誉度，为企业品牌的树立打下良好的基础。
当然，中资企业的属地化管理，仍处于不断尝试和探究的阶段， 属地化管理由于牵涉到机制、管理、财务、人员等方方面面，牵一发而动全身，必须要循续渐进、步步为营。 同时中资建筑企业在香港的属地化发展也因企业所处的国情、自身所有制性质以及香港地区的特殊性而受到一定的限制和制约。 中资建筑企业在香港的属地化管理，是一项长期的系统工程，充分反映了在香港地区中资建筑企业海外经营的复杂性和特殊性。 中资建筑企业在香港的属地化经营既是大势所趋， 也必将任重而道远。
