0、 引言
传统的企业管理思想追溯于 18 世纪亚当·斯密（AdamSmith）的“劳动分工理论”和 19 世纪泰勒（Taylor）的“制度化管理理论”，其主要思想是以职能为导向，建立起金字塔式的科层组织进行企业管理。但随着企业的不断发展，众多企业家及学者发现，企业管理应逐渐以流程为导向，以适应时刻变化的顾客需求和日益激烈的市场竞争为原则，重新设计、维护、优化企业流程，并充分利用信息化手段，提高流程的质量和效率，从而提升经营管理的效率和最终产品与服务的质量。
流程决定效率，流程影响效益。运行顺畅的工作流程能够使企业各项业务管理工作有序开展，从而保证企业的高效运转；相反，工作流程不顺畅则会问题频出，部门之间、岗位之间职责不清、相互推诿扯皮等现象将时有发生，从而造成资源的浪费与效率的低下。因此，不断规范和优化流程是企业迈向成功的关键。
1、 流程管理理论
关于流程的概念，国内外学者并未形成统一的定义。哈默（Hammer）认为“流程就是一组能够为客户创造价值的相关联的活动进程”；托马斯·达文波特和詹姆斯·肖特（Thomas H.Davenpor&James.Short，1990）将流程定义为：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”；ISO9000 中的流程是指“一组将输入转化为输出的相关关联或者相互作用的活动”；冉斌、水藏玺等人所下的定义为“：所谓流程，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生”；蒋志青则将企业流程定义为“：企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维指导和现有资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程”。从以上几种观点可以看出：（1）流程是由一系列的活动构成的；（2）流程是有价值产出的；（3）流程是为客户服务的。
因此，本文将流程定义为能够为客户带来价值增值的一系列相关活动的有序进程。而流程管理就是一种以科学化、规范化的方式设计、维护和优化流程以提升客户价值的系统化管理方法。其核心理念主要是以客户价值为导向，以各类流程为中心，打破传统的金字塔状的组织结构，使得企业可适应信息社会和知识时代的高效率和快节奏，促进企业员工参与企业管理、实现企业内部的有效沟通，从而增强企业的营运能力。
2、 国内企业流程管理的现状
国内知名的流程管理咨询机构 AMT，在对流程管理咨询近 10 几年的经验总结的基础上，于 2009 年对 113 家涉及 29个行业的国内企业所做的流程管理实施情况的调查（其中80%以上为大型企业）表明：“流程管理在中国企业的实践已初步取得成效，且流程管理的思想正在影响着越来越多企业，为越来越多企业的管理改善发挥着积极作用”。
但与此同时，国内企业在流程管理实施过程中仍普遍存在着一些问题：
（1）传统职能管理思想难以完全放开。国内很多企业尤其是国有企业，其流程管理的理念（思想）还未完全形成，仍保留着金字塔式的权利控制模式，按照职能组织开展工作。为解决一些跨部门、跨业务的问题，不得不经常采取协调会、专题会等各种各样的办法沟通，造成内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的低下。
（2）执行力不够，流程管理流于形式。很多企业在实施流程管理过程中，存在流程发布后无人去理会流程是否有效执行，造成执行力水平低下等现象。究其原因，主要在于流程执行监督机制不健全，在流程管理本就未能成为主流的背景下，缺少强有力的执行监督的机制，终将导致流程管理流于形式。
（3）流程管理的支持体系薄弱。流程管理的有效实施需要有利的实施环境，包括企业文化、管理水平、信息化水平等。尤其是信息化水平，对提高流程的设计、实施、监督、评价均起到重要的作用。然而，我国企业信息化水平总体较低，普遍低于发达国家企业，难以支撑流程管理需求，严重制约流程管理技术的应用与发展。
从以上这些问题可以看出，国内企业的流程管理实践任重道远。但同时，随着企业信息化的不断发展，企业内部各种业务及管理流程将逐步通过信息化手段予以显性化及固化，从而对企业流程管理的有效实施起到积极的推动作用，并以此促进企业整体管理水平的提升。
3、 信息化与企业流程管理的相互作用
达文波特（Davenport，1990）认为“流程创新是一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、实践、质量等指标”。卡普兰（Kaplan，1991）认为“应对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统以集成的方式进行再设计”。上述观点表明，企业信息化对流程管理及企业运营具有重要意义。同时，在企业实际运营过程中，流程管理对企业信息化建设同样起到积极的促进作用。因此，企业信息化与流程管理是相辅相成、相互促进的。一方面，企业流程的管理需要通过信息化手段，使其管理过程规范、高效、低成本且具有创新力；另一方面，流程设计与优化也为企业信息系统的搭建与持续改进提供基础，使得企业信息化建设与管理过程顺利、通畅且更具执行力。
3.1 流程管理对企业信息化发展起到积极的促进作用
企业信息化就是借助于先进的管理理念，利用计算机、网络和通讯技术，以业务流程管理为主线，实现资金流、业务流和信息流等工作流的集成。在企业的信息化建设过程中，流程管理起到了至关重要的作用。信息化技术开发的前提就是企业自身要把业务流程理顺，做好基础数据准备，突出业务流程化、集成化，才能进行信息化体系的顶层设计，构建信息化体系架构，并对信息系统升级进行指导和优化，以此加强企业信息化体系的系统性。同时，通过对业务流程的科学设计与优化，对企业已有的信息化系统进行有机融合，以此消除信息割据，使得企业内部不再是一个个“信息孤岛”，而是一个具有高效能的信息资源整体，从而加强了企业信息化体系的整体性。因此，企业流程管理的有效实施，强化了企业信息化体系的系统性与整体性，不断促进企业整体信息化水平的提升。
3.2 企业信息化为流程管理提供了有力的技术支撑
流程的设计、优化与再造需要以客户需求为基础，而掌握客户的需求需要对大量的数据进行分析，人工操作的方式难以满足其响应速度的要求，因此，必须借助迅捷、高效的计算机信息处理技术来进行数据收集、筛选、整理、分析，及时为决策管理提供有用的依据。自 2008 年开始，国内很多软件公司开始着力工作流与 BPM（业务流程管理）结合的研究与尝试，希望在 BPM 的框架下，实现关键业务流程的信息化，以此提高业务流程的效率。近几年，随着信息技术的快速发展，企业在实施流程管理的过程中，通过建立各种信息系统，将业务流程固化于信息系统中，并将具体的工作要求嵌入系统中，从而实现企业业务流程的高效运行。
4、 信息化环境下的企业流程管理
随着新技术的发展，信息化日益在企业的经营管理中扮演重要的角色，涉及企业市场、财务、人力资源、科研、生产、供应链等各个方面。通过上述分析可以看出，流程管理的有效实施，使得各个方面的信息系统不断融合、持续改进，同时，信息化建设也为流程管理提供了强有力的技术支撑，对流程的设计、维护与优化起到积极的促进作用。
下面以某大型国有企业的流程管理具体案例为例：
作为国有大型企业，各级公文往来频繁，鉴于公文的严肃性、规范性和时效性等要求，公文管理工作至关重要。在传统模式下，公文发布流程如图 1 所示。
5 年前，上述流程涉及的拟制、审核、审批等各环节均由人工传递并记录，效率低下且档案难以保存。近年来，随着企业信息化建设的不断深入，为进一步提高工作效率，上述流程已嵌入至企业的信息化系统中，并形成电子化档案。然而，经过一段时间的运行，该流程的诸多问题逐渐凸显，主要包括以下几个方面：
（1）当前环节完毕后需要操作人选择下一个环节的执行人，一定程度上影响工作效率；（2）串行环节导致流程运行时间过长，严重影响工作效率；（3）领导出差等情况导致流程停滞，公文的时效性难以保证。针对上述问题，借助流程管理的理念，通过信息化手段，对该业务流进行了重新设计与优化，优化后的流程如图 2 所示。
为有效解决上述问题，在信息化环境下对传统公文发布流程进行了优化，具体如下：
（1）通过信息化自动控制以及竞争执行的设置，改变部分环节需要选择执行人的形式，以此提高了工作效率。如：在“部门领导审核“”发起人根据意见完善“”编制文号”等环节上进行自动控制，即上一环节执行完毕后，自动运行到该环节的具体人员。同时，设置竞争执行模式，如进行到“部门领导审核”环节时，部门所有领导均可见流程状态，任一领导执行后，即可进行下一环节。
（2）串行变并行。对于部分仅需要阅知的环节，由原先的串行变更为并行，以此提高流程运行效率。
（3）建立应急机制。遇到异常紧急的发文需求时，如果企业领导出差，无法签批时，则可以电话请示后将其签批调整至发文环节之后，先行发文。待领导出差返回后签批，以保证流程的完整性及可追溯性。在企业信息化的基础上实施以上优化措施，大大提高了公文发布流程的效率。根据对该流程优化前后的统计与对比分析，其运转效率提高 50%以上。
通过上述案例分析，更加清晰地表明：在信息化环境下，流程管理更加直观、灵活与高效，使得流程的设计与管理更加具有科学性、系统性与高效性，从而提高企业最终产品与服务的效率、质量以及顾客的满意度。
5、 结论
综上所述，可以看出：信息化为企业流程管理提供了良好的土壤和技术支撑。通过信息技术的应用，使得企业各项业务流程充分显现，帮助流程的客户以及企业管理者越来越关注流程的运行情况，从而促进了流程管理的理念深入人心。同时，借助于信息技术将流程中的各个环节优化整合，可以有效消除部门间的壁垒和滞后，改变人员之间信息传递的方式，进一步提高了工作效率，降低管理成本。此外，为确保企业流程管理的有效开展，建议在企业内部建立统一的综合管理信息系统，将流程管理和信息集成系统联系起来，借助信息化手段促进流程的科学设计与持续优化。与此同时，强调流程的执行力，以绩效为导向，明确流程负责人和指标管理，提高员工的参与热情，促进成功的流程管理。
参考文献：
［1］Hammer M.Reengineering Work: Don’t Automate，Obliterate［J］.Harvard Business Review, 1990（4）:101-112.
［2］Davenpor T H.，Short J E.The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign［J］.SloanManagement Review，1990（4）:11-27.
［3］Kaplan R.L. Core Process Redesign［J］.The McKinsey Quarterly，1991（2）：27-34.
［4］冉斌，水藏玺，咎鹏.企业流程优化与再造实例解读［M］.北京：中国经济出版社，2008.
［5］蒋志青.企业业务流程设计与管理［M］.北京：电子工业出版社，2004.
［6］杨定泉.信息化环境下的业务流程管理与交易成本［J］.科技管理研究，2010（6）:231-233.
