财务集约化管理是国内外大型企业集团普遍采用的一种财务管理模式，是国家电网公司物质基础和管理水平积累到一定程度的必然选择，是公司做大做强的内在需要。其核心是“标准化、信息化、集中化、集成化”，本质上是通过加大集团管控力度，优化资源配置，发挥规模效益，控制经营风险，推动管理方式由粗放型向集约型转化，实现资源配置最优化和集团效益最大化。
一、财务集约化引发的管理变革
1.会计机构方面
传统模式下，公司系统无论是企业法人单位，还是分公司内单独运营或非单独运营机构都设置了会计主体，成立了财务机构。按照这种模式，公司管理层次多、职能条块分割、岗位设置繁复，造成管理协调难、工作效率低。2010年，按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，公司系统建立了以国网公司总部、网省公司、市（县）公司为主体的三级财务机构。荆州供电公司撤并了荆州城区范围内的会计机构，会计主体数量由20个下降到11个，管理效率显着提高。
2.会计核算方面
传统模式下，所有会计凭证都是财务人员在相同的凭证制作界面内完成的，财务人员只需对凭证类型进行选择，按照借贷平衡、资产等于负债加所有者权益这个定律来操作即可，财务人员对企业经济业务从发生环节就直接参与记账。而在推行财务集约化管理后，会计凭证的产生方式有了很大改变，凭证的制作人员多元化，很多都是非财务人员。由于ERP是集成管理软件，会计业务依据事件发展的模式进行记账，即业务事件发生时，业务数据由业务人员录入并保存，与之相关的会计凭证就自动产生。而员工报销系统主要负责办公费、差旅费、会议费、业务招待费、车辆使用费、医药费、备用金等“六费一金”的报账管理，遵循人资部门配置的人员权限设计报账流程，与ERP财务预算体系紧密衔接，按照预算剩余量进行预警、控制，每级都有负责人网络签字并最终传递至财务部门。因此，会计凭证的产生多元化、复杂化了，这需要财务与业务部门的积极配合，才能准确高效地完成经济业务发生的全过程。业务人员必须懂得一些会计基础知识，才能保证会计凭证的正确性和完整性。
3.预算管理方面
传统的预算编制周期较长，耗费大量的人力、物力和时间，也存在着信息难以集成和共享、不支持预算跟踪等缺点。实施财务集约化管理后，省公司开始推行标准成本体系，同时将固定资产零购、技改工程、电网里程碑项目纳入预算管理，借助ERP这一高度集成的信息管理系统，通过计算机实时对预算数据进行控制和分析，如果预算超标，ERP系统将不被接受和实施。2013年3月，按照国家电网公司统一部署，项目预算全过程管控工作开始全面实施，公司系统对基建、技改、大修、营销、信息化等列入综合计划的项目进行预算全过程管控。预算编制时，所有新建项目必须带有企业级编码器编码，预算管控更加严格，流程更加规范，对项目储备库的建设质量以及动态管理提出了更高的要求。
4.资产管理方面
传统管理模式下，公司系统财务部门重点关注资产的价值管理，而生产部门偏重于设备运行管理。业务协同的缺失，导致固定资产信息不共享，资产设备不能一一对应，无法实现账、卡、物的统一和联动，使固定资产价值管理与实物管理存在一定程度的脱节现象。实施财务集约化管理后，公司系统开始推行资产全寿命周期管理，在对存量固定资产进行全面清查核对、价值细化工作的基础上，借助信息技术手段，与生产、营销等其他业务系统集成对接，实时动态反映企业资产的运行状态、健康状况、检修记录、支出消耗等动态信息，为资产日常管理、项目预算编制等提供了重要的基础数据。
5.资金管理方面
实施财务集约化管理后，原财务管理方式下的“内部往来”下属明细科目、“上级拨入款”、“拨付所属资金”等科目被取消，折旧留用、资本公积结余被取消和清零。月度现金流量预算成为上级单位拨付经费的依据，“无现金预算，不安排支出”
成为资金管理的重要原则之一。2013年初，湖北省电力公司将月度现金流量预算执行偏差率由5%改为2.5%，月度资金电子支付率由60%提升到90%。2013年5月，财务管控系统电子支付业务在ERP制证功能上线，由过去的“先制证、后付款”改为“先付款、后制证”。填报表单不准确、预算金额不足将导致无法支付或是无法生成付款凭证，预算过大则会造成预算执行偏差率指标难以完成。因此，财务与业务部门资金预算编制的准确性、及时性要求进一步提高。
二、财务集约化推进过程中存在的问题
财务集约化管理给公司系统带来了革命性的改变，取得了阶段性成果，但总体上还处于初步建成阶段，仍存在不少管理瓶颈，需要公司上下进一步攻坚克难、优化提升。
1.企业协同机制亟待完善
由于业务条块分割、沟通协同机制不顺畅、信息共享不充分等问题的长期存在，造成供电企业在战略体系、组织体系、标准体系、信息管理、激励约束机制等方面，还没能完全本着目标一致、协同高效、整体效益最大化的原则实现统筹设计和实施。
因此，在财务集约化的实施过程中，就造成了这样的问题：各业务部门的信息化建设不同步、系统集成度不高，财务与营销、物资、工程项目、综合计划等重要业务的信息融合存在壁垒。预算统筹调控和过程控制还受到“条块分割”的制约，基建标准成本尚未充分发挥作用，会计信息分析挖掘不足，决策支持能力有待提高。
2.部门职能边界需要明晰
当前财务集约化管理主要采用自上而下的方式推进。按照“横向融合，纵向集约”的原则，要实现纵向集约化管理，各项业务活动和管理职能的横向融合是前提条件。但由于企业缺乏在总体层面上综合考虑跨部门流程的协同，各部门对横向合作又缺乏主动性和稳定的驱动力。因此，对于一些边缘性和交叉性业务，各部门的管理责任不能很好地落实，出现问题时相互推诿，导致矛盾和压力集中到财务等后端环节，造成集成业务流转困难，财务部门不能均衡列支成本、不能及时进行工程转资。
3.依法从严治企水平有待提升。
目前，公司系统“发热点”、“出血点”、“风险点”仍然较多，各种“自转”现象和“习惯性违章”依然存在，突破“红线”和“底线”的情况时有发生。有的单位收支管理存在漏洞，电价执行不到位，成本入账不及时；有的单位业务监管不严，存在物资出入库手续不完备等情况；有的单位过紧日子的思想和成本意识比较淡薄等。这些问题若不及时处理，非常容易形成不良效应，妨碍公司持续健康发展。
三、财务集约化深化完善的建议
集约化是经过实践证明符合国际管理潮流、符合国家电网公司实际的财务管理之路，是当前财务工作的灵魂，必须坚定不移地继续奋力推进、持续深化完善。
1.进一步加强业务保障
加强财务与计划、生产、营销、人资、经法等系统的集成应用，提高财务业务一体化融合程度。进一步深化套装软件有关工资、社会保险费、工会经费、职工教育经费等前端业务的集成应用，提高财务与人资业务集成比率；深化营财一体化管理，改进营销系统明细账务核算，建立符合营财管理要求和财务规定的收入处理规则；扎实推进项目预算编制、执行各环节集成，促进信息共享融合。积极参与“五大”体系的业务流程重构，将财务集约化的思想融入业务变革，实现财务集约化与“五大”体系建设的协同推进。
2.进一步完善激励约束机制
集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，要实现集权与分权有效结合的目标，必须强化基层单位的整体效益观念，适时调整现行的考核奖惩办法，充分调动基层工作的积极性。开展财务集约化管理后，市（县）公司作为基层执行单元，其财务管理功能、对前端业务的精益化管控，特别是预算管理、工程财务管理、成本管理、资产管理等不但不能削弱，反而应当加强。地市公司下属同城会计机构撤并后，对基层单位财务管理的力度必须进一步加大，深度、广度必须进一步拓展。
3.进一步增强风险防范能力
公司系统要在健全和完善内控制度的基础上，进一步提高财务管控的约束力和执行力，充分利用信息技术手段，深化财务在线稽核，实现财务与业务信息无障碍传递、追溯和共享；要全面加强财务与审计、监察等部门的信息沟通，充分发挥协同监督的作用，促进职能互补，形成监管合力；要不断加强执行力建设，切实增强公司系统干部员工依法理财、规范经营的自觉性、主动性。
4.进一步优化高素质财务人才培养使用
近年来，公司员工招聘政策将财务专业作为非主营专业处理，系统财务队伍的年龄结构逐渐老化，整体素质已不能完全适应日益提高的集约化管理要求，亟待改善。因此，应进一步完善财务人才的培养机制，调整优化公司财务组织结构，落实机构职能和人员配备，完善财务竞赛、调考、培训制度，着力构建精益、统一、高效的财务组织体系，为财务集约化管理提供智力支持与人才保障。
参考文献：
[1] 阎达五 , 张瑞君.会计控制新论——会计研究 [M]. 北京 : 经济科学出版社 ,2003.
