摘 要：丰田汽车作为日本汽车行业的代表，世界第一的汽车品牌，它所创立的丰田模式在企业的生产、销售、管理的各个方面有所体现，其模式除应用于自身管理外，更延伸至医院、学校、等多个领域的管理之中。随着中国学者对丰田模式的的研究的深入，通过对丰田在其他领域的运用，引出现存的问题，极具现实意义，在危机之后的模式局限性的探究，更是拓展了中国的研究思路。梳理出我们在认识丰田模式的阶段，为未来中国企业文化的创新，提供关于丰田模式这一个案的中国数据，以及这些数据所表述的内涵，并在此基础上，提出新的课题。
关键词：丰田模式；零库存；准时化；精益生产；汽车召回
The Chinese attention and inspired on Toyota----Based on hownet paper as the organize object
Abstract:Toyota as the Japanese auto industry representatives, the world's first carbrand, which it created the Toyota model has reflected in the production, sales and allaspects of business management. Except its own management, the Toyota model alsoextends to hospital , school management, and other fields. With the deep study in thetoyota model. In addition to this,we study the using in the other areas, to find the newproblems,it's very realiticly. We sort out the country to accept the foreign culture ofcorporate track for the future of Chinese corporate culture innovation, provideinformation on the case of Toyota China data, and the connotation of these data. Onthat basis,we may find the new topic.
Key Word: Toyota ; Zero inventory ; Just In Time ; Lean Production ; Auto Recall ;
目 录
引 言
一、生产及辅助管理
（一）生产管理
1.卡片制度与准时化
2.持续改善与精益化
3.尊重人格与自动化
（二）辅助管理
1.成本管理
2.供应链管理
3.质量管理
二、经营及其他管理
（一）经营管理
1.物流管理--库存控制模式
2.销售管理--产销分离模式
（二）其他管理
1.人力资源管理--以人为本模式
2.知识管理--产权保护模式
三、模式运用与反思
（一）模式的运用
1.医院的运用
2.学校的运用
3.企业的运用
（二）模式的反思
1.关于丰田危机
2.原因的分析
3.危机的启示
结语
参考文献
引言
1978 年，十一届三中全会的召开，标志着中国改革开放大幕的拉开。同年，中国研究者孔凡静的《日本丰田的经营管理》，在《世界经济》杂志发表。三十多年来，中国学者在介绍、评析丰田各种管理经验、应对困境方法、处理危机手段的同时，以他们的社会责任感将丰田管理模式的运用，在理论上推及到了企业以及医院和学校。本文以篇名含“丰田”及“管理”为关键词，在中国知网搜索出至 2015 年的相关论文 149 篇。这些文章大致可以分为三类:模式的介绍、运用及反思。在中国制造业已迎来自主创新、升级换代的重要时期，总结中国学界关注世界第一汽车品牌的足迹、反思我们国家接受外来企业文化的轨迹，不仅具有重要的现实意义，更加具有深远的历史意义。
正如丰田汽车株式会社社长渡边捷昭所表述的那样：“丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面”1。
又如一所显示的那样：149 篇相关文章反映的是中国研究者对丰田模式的关注，同样也是视角之宽、范围之广，渗透到不同的层面。
需要说明的是：本文将拥有压倒性比重的“模式介绍”文章，分为两个部分“生产及辅助管理”和“经营及其他管理”，而将“模式运用”文章、“模式反思”文章合并为一个部分“模式运用与反思”，以便于数据的整理与分析的展开。
一、生产及辅助管理
（一）生产管理
1.卡片制度与准时化
外面的世界很精彩，精彩的部分在平凡。丰田公司的生产管理，最为中国学界津津乐道的是“卡片方式”，也称“定时定量生产方式”或“看板方式”。
就是各工序, 不管生产和装配线情况如何, 仅仅按照指示卡片规定的时间和数量交纳生产的部件,而不制造和拥有多余的部件。该方式提出者大野耐一认为：
方式可能会因为判断错误、机器故障、搬运差错等原因而会发生问题，就应该让生产线停止。因为没有库存而停产，事故原因就会显露，改善就能有的放矢，工序也会因此而保持更完好的状态。这是孔凡静在 1978 年有过介绍，且时常为别人引用的观点 1。耐人寻味的是大野耐一的另一说法“方式并不特殊，关键在于坚持。没有公司首脑的坚持，方式难有成效”2，自孔凡静提到后，很少有人关注。
与“卡片制度”配套的准时化（just in time 简称：JIT），在 1996 年为张守纪注意，3而泓水更将准时化理念概括为“三及时”，即“上道生产工序要及时给下道生产工序提供定时、定质、定量的加工件”。4同样耐人寻味的是：二十多年后的 2011 年，庆应在《丰田生产管理模式》一文中依然是对 JIT 具体目标进行简单的介绍 5。
2.持续改善与精益化
自 1991 年起，日本事实上进入了经济衰退期。刘海波的研究，视点落在丰田的九州工厂，并认为能够通过反思问题、勇于革新、取优去弊，在人际、决策、自然生态等方面作出相应改善，丰田可以走出困境 6。类似的研究，在同期1李玉潭《日本丰田汽车公司经营管理的特点》，《吉林大学社会科学学报》1980 年第 2 期，第 43-48 页。
张守纪《丰田的管理新思维》，《工厂管理》1996 年第 4 期，第 44 页。商兆鑫《丰田公司经营管理成功之道》，《湖北经济管理》1996 年第 6 期，第 41-43 页。车架明《独具特色的丰田销售管理》，（《企业活力》的中国学界并不多见。
同样为数有限的是:杨吉 2008 年在核心期刊上以书评的形式介绍了当时世界各国、尤其是美日学者的丰田研究成果 1。如哈弗商学院肯特·鲍恩教授的“持续改善”是指：丰田制造的固定化与生产运营的灵活性形成反差。反差体现在“能够顺应要求或者形势，适时地做出变化”。麻神理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·T·琼斯，在《改变世界的机器》一书中首次以“精益生产”为核心，介绍丰田的生产方式。而东京大学藤本隆宏教授则认为:丰田的生产方式核心是“彻底杜绝浪费”，并且是以“及时化”、“自动化”两大支柱贯穿始终。
任职美国福坦莫大学商学院杨壮 2，以眼见为实的访问记分析了丰田管理的精妙所在:如领导深入一线，实施自下而上的管理；又如丰田将人员的培养作为生产的本质；再如以标准化的准时生产为特征，杜绝浪费的生产方式，是其领导的核心内容等等。
与这些个案研究、经典介绍及实地观察相比，一些介绍性文章虽有国外学者的基本观点，但无资料来源注释 3。这一通病在本文涉及的大多数文章中存在，也显现在 2009 年出现的强调丰田管理思想要点为“精益生产的生产方式、持续改善的文化”，以及概述丰田管理举措四重点(JIT 生产方式、 “看板”体系，精细管理，持续改善)等相关文章之中 4。
3.尊重人格与自动化
对怀有“实现现代化”梦想的中国人而言，自动化话题同样魅力无限。但自动化是不是就是机器替代人类呢？游伯笙注意到丰田生产的基本框架是以“三及时”和自动化作为两大支柱，其实施过程中还是以尊重人格为基础 5。因为生产的智能化需要给予员工权限、培育员工的创新意识。余心跃的补充特色鲜明，即丰田独特的“自(亻动)化”,带人字旁的“自(亻动)化”,其意义是“具有人的判断的自(亻动)化”。丰田对于员工的尊重已经渗透进生产的各个方面，即使是对流水线工人，丰田也为其开发了疲劳评测系统，最大限度保证人性关怀和被尊重。因而丰田的自动化也是人性化 1。要留意的是资料性文章《丰田公司安全生产管理经验》，介绍了丰田以人为本的安全管理是从预设角度制定合理的应对措施 2。从中不难发现，丰田对员工安全意识的培育。
如果说“准时化”是一个突前的“前轮”的话，“精益化”、“自动化”就是中国学界关注丰田生产管理的两个并列的“后轮”。三者基本上都抓住了丰田生产管理中值得学习的、显而易见的经验。
（二）辅助管理
1.成本管理
刘海波的案例研究前文已经提及。在 1995 年《丰田英国公司的目标成本管理》一文中，他再次以丰田英国公司为例，对丰田目标成本管理的特征进行了分析。即目标成本并不是简单地等于目标价格减去目标利润，它还涉及市场、关联机构等众多要素。因此丰田由内部、外部检测开始，观察其与市场是否配度，进而对整个管理过程进行设计和调整。
在丰田模式中国关注开始三十之后的 2008 年，杨霞运用日本第一手资料，在《成本管理中收益动因的导入及意义——以丰田公司的成本管理模式为例》一文中，介绍并分析了由丰田开创，至今仍有极高使用率的“成本企划”的成本管理法。“成本企画是指在新产品的策划、开发和设计阶段，以产品的整个生命周期为管理对象，以既定的目标利润为前提，制定为了实现目标利润所需要的单位产品成本的目标(目标成本)，并在新产品的策划、开发和设计等阶段实施为了达成目标成本的各项活动。”3其核心在于导入顾客的价值视点，不仅限于“数量”层面，更加关注“顾客可获得性能”。通过更改设计、加工方式等，而非选用低价原材料来控制成本。
同年，袁林也注意到：丰田在成本管控上不是盲目的节省。而是通过市场调研，内部计划，并结合生产的多个步骤进行评估才得以完成。即从战略成本的角度来看，成本管理虽受企业战略影响，但企业中的每一个环节，每一个人才是决定成本的根本。丰田的管理使各个因素协调发展，最终做到成本控制与预测一致。主要实施手段为：平衡计分卡。主要操作原理则是：成本动因。成本控制意识使丰田的每个成本动因做到了相互协调，而达到了一个稳定的成本管理状态 1。
有意思的是，一年后因为“丰田危机”，论者的话题开始转向丰田的成本管控过于强调节省。这是稍后将要分析的内容。
2.供应链管理
丰田模式在中国被议论的一个热点是供应链管理。
首先是丰田对供应商的挑选以及与他们的紧密合作。埃森哲公司咨询顾问蒯佳祺认为：正是构建了供应链网络，丰田得以通过对其供应商的整合，保证上下游供应商作为一个整体，以维持其高效平衡，这也是丰田精益生产实现的一个环节 2。来自广州汽车股份有限公司的税清伟，在 2013 年分析了丰田合资企业的供应商选择的思路、过程及趋势，以及丰田对供应商进行诸如“期待值”、“品质向上”等八个方面的管理 3。从而为我们理解其母公司的情况提供了一个窗口。
其次是供应链具体的管理方式。日本爱知学院大学在读博士生黄海与南京航空航天大学徐岩合作的论文《日本汽车制造厂商的供应链管理带来的思考——以丰田汽车株式会社和铃木株式会社为例》，介绍分析了丰田的供应链管理方式是:销售公司从顾客的需求开始收集情报、汇总，以 10 天为一周期反馈给销售总公司。由此制定计划、计划在约定生产前四天都可以修改。计划、订单确定后传递给制造。由制造再制定每天的计划，并将计划从总装厂向各供应商传递 4。由此看出，丰田的供应链管理，依然贯彻其一贯的“零库存”理念。
再次是丰田内外战略的布局。同方环球（天津）物流有限公司的何新认为：
正因为丰田作为核心企业，能对其合作企业进行有效掌控，才保证了供应链设计的一体化，并且在运行中实施过程管理，在监管控制上强调可视化和问题意识，在改善方面，即对创意、态度、小组、高管等抽象或具体的要素上进行进一步提升 5。这也是作者因为身在丰田合资公司而能发现的“秘密”。此外，王昂从丰田精益管理出发，分析其供应链的实施状态。生产上，实施平准化与同步化。采购中，采用 JIT 模式与空搬运方法。销售上，精益化的设计与差异化延迟方式，最大限度避免浪费，提升绩效 1。李良从供应商的视角来探析丰田供应链。即供应商要能够迅速应对丰田的变化，保证其精益化生产。对供应商的管理，丰田在质量方面尤为严苛。供应商按要求生产的能力自不必说，丰田还要求供应商与其共享信息，并且能够共同的进行持续改善 2。
时间上看，对丰田供应链的评论更多地出现在“丰田危机”之后，看论者身份，更多留日学生以及丰田相关企业的人员开始积极参与。这是需要留意的现象。
3.质量管理
改革开放前沿阵地的深圳，曾将“质量就是生命”的口号推向神州大地。
由此也就不难理解学界对丰田质量管理的重视。发表于 1995 年的《丰田的“双全”式质量管理》，介绍了丰田的质量“双全管理”3。即全生产过程的质量管理和全员参与的质量管理。全过程包括产前、产后、售后三个阶段，要求对每个阶段进行严格的把控，做好质量检测等。全员的质量管理既包括从领导到干部到职工这样的层级质量保障体系，又包括车间以小组活动形式展开的质量改善小组。在此基本认知的基础上，童艳在 2003 年总结了丰田质量管理的特征：面向顾客，全面的质量概念，对全过程的质量管理，全员全企业管理，质量的持续改善，现代的管理技术与方法 4。显然，“双全管理”只是其中的一个部分。
进一步的剖析来自向号等人发表于 2007 年的《丰田品质管理特点分析》:无论前期设计阶段，还是生产中各要素的整合，以及品质控制（QC）和品质保证（QA），或贯穿市场调研到售后的每一个环节的质量保证，都有各尽其责、各司其职的要求。其中最为关键的是:自检、改善、规避风险和防患于未然的管理意识的确立 5。
在质量管理的实施方面，聂德怀注意到这样四个方面:丰田生产中对于源头质量的确保，先进自动化的生产方式，方针目标管理的有序开展，以及对于供应链质量管理的强化 1。童利忠等人的视点则是丰田质量风险管理及其应对措施 2。
与生产管理相比，中国学界对生产辅助管理的关注，虽在时间上略有滞后，但内容更为详尽、深层。特别是“供应链”部分，因为留日学生及丰田相关企业的人员的参与，显得更有成效。
二、经营及其他管理
如二所示，中国学界对丰田公司的管理，还涉及物流、销售、人力资源、知识等等。
（一）经营管理
1.物流管理——库存控制模式
前文提到的看板式生产管理已经涉及丰田“零库存”的理念。“存货”完全没有必要，它只会造成时间、空间上的浪费；只会增加成本、积压资金。因而周新明认为“看板”存在的意义就在于:能够合理地调整生产数量、时间，最终达到降低库存的效果。丰田的创新，与中国传统的粮仓囤粮思想有着显而易见的不同 3。“零库存”也是适时管理，它的实现在沈里看来还需要生产过程中流转工程、平准化、自动化、标准化作业以及目视管理的相互协调、配合 4。杨吉也有类似评论 5。至 2010 年，华欣对丰田零库存管理的内涵，进行了系统阐述：
“不是简单的降低库存，而是通过库存管理，消除生产过程中存在的浪费，从而暴露企业存在的问题，并加以解决。降低库存并不是零库存管理的最终目标，而是一种优化库存管理的手段。”零库存并不代表库存量为零，而是少量的库存储存与生产周转中库存形式的一个结合。其两个关键是消除不必要的浪费和暴露问题并予以解决。降低成本是其最为直接的效果。此外在生产计划性增强、生产周期性缩短上应有表现。作者特别提到：中国企业由于对于零库存的理论认识和实际应用条件认识的不充分、自身对于零库存管理的能力的有限，导致理解的误区。评论中国企业所展现的挑战性，使学界丰田经验的介绍上升到了一个新平台 1。
对丰田汽车零部件全球供应链管理库存控制的全面性介绍，由周雷鸣在2002 年完成。尽管他的说明难免有些专业化的痕迹。如造成“销量突发性波动”
的原因主要有是结构上的信息流通病(交易方式与库存流通问题)、机能上的“职能管理病”（作业执行与库存控制问题）。丰田公司要求各级流通环节采用人为需求库存管理与常规库存管理完全分离的管理方式，确保正常需求确定的库存绝不受人为的影响而改变。这里所说的人为需求是指零售终端为了特殊的商业促销活动、或者突发的额外短期大量定货等行为。与此略有不同是:李玲、李冰以及史岚则聚焦在部品物流中丰田最为注重的 JIT 思想的贯彻上 2。
以合资企业员工身份“揭秘”的何新，在 2009 年介绍了同方环球（天津）物流有限公司全面接收丰田汽车公司物流业务后所整理的合作经验：每月物流平准，每月的物流路线、站点稳定，主辅路线结合，准时性高的特点 3。此后王伟婧也对丰田与同方环球（天津）物流有限公司的合作有过介绍。其主要观点是丰田与物流公司的关系并非由丰田一方主导，而是经过协调后实现共赢。王伟婧在其文章中还提到，丰田会要求第三方不断改革物流方式，提高效率以降低成本 4。视线由天津转向广州。同样的具体性介绍出现在广汽丰田汽车有限公司生产管理部长曹英的答记者问：广汽丰田在保留准时化、自动化的同时，强调零部件实行同步物流，循环取货的方式。前者体现精益生产、后者则贯彻“平准化”要求 1。
既有全面的展开、具体的梳理，更有面向中国企业的挑战，学界丰田模式关注的“学以致用”特征，日渐显现。
2.销售管理——产销分离模式
与“卡片方式”一样，丰田的“产销分离”方式也是中国学界最早予以关注的对象。这不仅因为介绍者的相同，更因为在形式上也是简单提及、略加补充。这是上世纪八、九十年代“丰田模式”介绍类型的共同特征。如孔凡静的文章介绍了丰田销售公司总经理神谷正太郎观点：产销分离有利于销售与生产都有序且高效的运作；不易造成生产过剩，因为销售能够调节生产；可以改变传统成本核算优先的定价方式，销售以降价扩大销路，从而促进生产，降低成本 2。又如李玉潭将产销分离的优点概括为：第一加速了公司的资金周转。第二减少盲目生产。第三提高竞争力 3。再如商兆鑫留意的是丰田对销售人员的责任的强化 4。
世纪交替之际，车驾明增加了“产销分离”内容的介绍:其一思想上树立纳神谷正太郎倡导的“用户第一，销售第二，制造第三”的思想。其二组织上成立相关机构进行信息搜集与调查、了解国内外市场的需求、注意同行的转变、以及社会情况的采集等。其三资金上实施按月回笼贷款的制度。其四服务上重视售后、重视用户体验，保修到位。其五市场上做好品牌渗透。其六培训上严格提升销售专业素质。在做好自身之后，其对旗下经销商等也给予资金、智力的支持，保证其长盛不衰 5。此后车驾明留意到:丰田销售上还实行了“推销责任区域制”与“责任区访问法”等行之有效的制度与方法 6。
总结中国学界丰田“经营管理”的关注，可以发现突破性的进展出现在“物流管理”部分，而“销售管理”部分相对而言变化不大。
（二）其他管理
1.人力资源管理——以人为本模式
丰田公司“以人为本”的管理，同样是中国学界最早予以关注的对象。与前面整理的“卡片方式”及“产销分离”不同的是，关于丰田人力资源管理的介绍，更为丰富、持久。
孔凡静最先留意的是：从职工录取、培训、上岗、考核，丰田自有一个体系。福利优厚且以各式各样的“会”使员工增强认同感、归属感 1。类似内容也被马焕政及其他文章提到 2。李玉潭注意到：丰田为发挥员工的创造力，对员工进行思想灌输，从而提高员工的忠诚度，缓解了劳资矛盾 3。泓水提到了丰田要求领导干部亲临现场 4。
进入新世纪，杨永清在“丰田危机”发生的 2009 年指出：“丰田式生产体系”（简称 TPS）的核心价值是人，即尊重人，发展人是对人的创造性的激发，而优秀人才的培育，要融入到发展的理念，人才素质的培养要被看做生产的本质 5。此后，郭金城、秦聪、林沁在各自的文中强调了：丰田生产方式延续的基础是人才育成，对劳务关系的有效处理推动着丰田的可持续发展 6；自下而上的领导力是丰田生产体系中的首要内容，工人是该企业的核心力量 7；丰田的员工不只是接受命令的工具,他们是问题的分析师,真正参与进了公司标准化的持续改善 8。发表于 2013 年的《广汽丰田“集团一卡通”管理系统解决方案》，从合资企业的视角谈到：丰田致力于改善管理形式与员工的工作环境，随时代变化而不断引入便捷管理系统。既能让员工在更好的环境中工作，同时也标志着企业向信息化管理的迈进 9。
与这些概述不同，周悦在 2004 年提到了丰田更重视员工解决实际问题的能力，会用量化的 PDCA（计划、实施、反省、对策）作为评判指标 10。李德勋、胡延龙文章的亮点在于丰田模式对中国企业的启示。他们分析了丰田人力资源管理形成背景：丰田公司是在二战后在美国等强大竞争对手压迫下，适时改变传统的人事管理，以适应环境和迎接挑战。丰田的人力资源管理重视人才的竞争、管理的竞争，重视员工自身需要与企业的发展，而形成了自己的特点。丰田的“终身雇佣”、“年功序列”、“企业工会”三制度，在不同程度上保证其主体对优秀人才的吸引力，强化了管理的力度 1 。类似的议论在姜汝祥、丁泉等人的文章中也有出现 2 。
“卡片方式”、“产销分离”、“以人为本”可说是以孔凡静为代表的中国学界对“丰田模式”最先予以关注的三个主要内容。以本文收集的资料来看，“以人为本”的话题，不仅持续时间长，评论的内容相对也多。
2.知识管理——产权保护模式
对丰田知识产权管理的关注开始于 2000 年。倪达在《丰田汽车公司的知识产权管理》一文中分析到：当丰田意识到知识技术在企业发展、尤其在汽车制造企业发展过程中有着至关重要的作用后，开始对其知识产权进行管理。他们将重点放在了决定企业竞争力的核心技术上。后来又从注重硬件技术管理，慢慢倾斜到注重软件管理上。这样的管理方式，在丰田对于智能道路交通系统、混合动力系统的保护上尤其明显。要注意的是：丰田除了延续防御性知识产权保护外，开始关注同行的研究状态、进程、趋势，并将此信息反馈给自身的技术部门，最终保持自身技术一直处在行业的领先位置上的扩张性知识产权保护政策。为了保持良好的企业形象，丰田也乐于公布那些公益性高的专利技术，与此同时，也能够促进此种技术的交流与发展。丰田的产权保护也从数量优势，转变到质量、效益优势上 3。不久，范黎波对丰田的知识共享作了介绍：其一是知识共享网络的建立；其二是为网络设立规则，做到真正意义上的共享；其三为提高知识传播率，为网络设立流程与多层级。这是因为：知识共享网络对于员工的塑造，加强员工精神上的归属具有推导作用。而员工流动带来的知识的融合，更是丰富了整个知识共享体系 4。
显然，上世纪八、九十年代介绍“丰田模式”文章的重点，主要集中于“卡片方式”、“产销分离”、“以人为本”这“三驾马车”。进入新世纪，“成本管理”、“供应链管理”、“物流管理”、“知识管理”开始成为新的介绍对象。这一趋势，因为留日学生及合资企业员工的参与而日渐明显。同时，介绍类文章业已展开具有挑战性的面向中国企业的评论，“丰田模式”中国关注“学以致用”
的价值和意义随之更加凸显。
三、模式运用与反思
（一）模式的运用
1.医院的运用
2006 年由《中国医疗前沿》刊发的三篇《美国医院管理变革:把丰田生产系统植入医院管理》，严格地划分应该属于资料翻译。但就影响而言，译文确实发挥过“模式运用”的引领性作用。针对美国医疗实施过程中经常出现程序上的不足或错误，作者 STEVENJ.SPEAR 提出：医院管理引入丰田模式的步骤可以是：寻找问题、设计方案、模拟情景、发现问题、持续改善、形成制度。最终，将丰田管理引入美国医院管理后，在细节方面有较大改善，以至于在效率上大大提高，并且降低了事故发生的概率，提高了医院的经营效益，并且变革医院制度，让医院能够最大限度体现对于患者的关怀。
此后，赵彦丽从医院控制的视角谈到：丰田模式的借鉴，医院可以控制其管理目标、思路、措施，进而合理配置资源、减少不必要库存、完善服务项目，最终取得在保障社会效益最大化上的经济效益最大化 1。苌丽花、卢章云以更小的角度提议：医疗垃圾管理不善容易引起间接感染，产生危害废物等。坚持持续改善的丰田模式，医院可以通过设置垃圾桶、看板，制定详细的分类标准，使医院降低医疗垃圾带来的危害，改善医疗环境 2。
无论国外或国内，来自一线的分析更多是作者以学术的形式表达的“以人为镜”的态度。从中不难发现他们对“丰田模式”的总结可以概述为：寻找问题、设计方案、模拟情景、发现问题、持续改善、形成制度。而这些措施能否得以实施的基点，正是的员工培训。
2.学校的运用
视线转向学校。刘家喜认为教师的绩效应该和丰田那样的日本企业一样。
基层员工与高层的领导者之间的收入差异不应该非常大。应该学习丰田培养人的发展理念，激发员工的创造力。因而，普通教师与校长间的差距也应该保持在合适的范围。以此来充分激发普通教师的创造积极性，更好的投入到教学工作之中 1。杨颖则由职业院校教师管理的视角表述了自己的观点：丰田模式中的团队作用，既能够提高生产效率、也能缓和劳资矛盾，更能形成向心力、提高员工的归属感。除此之外，丰田的以人为本对员工个人的发展和他们创造力的提升，给予了很大关注。在职业院校的教师管理上，这都是可以、也是应该借鉴的。最为主要的还是职业院校通过丰田模式的借鉴而形成自己独有的教师管理方式 2。
尽管数量不多，但论者的建议让中国学界需要直面诸多问题：这些建议合理吗？可行吗？其理由何在？
3.企业的运用
三十多年来，中国有多少企业、在怎样的程度上成功地学习了“丰田模式”·这是需要学界共同努力才能解答的问题。媒体对中国常林集团在 2009 年与日本丰田签订了丰田模式的引进协议有过报道。由日方专家对常林集团进行半年的精益化改造。这实现了在原先自主学习丰田模式基础上的，进一步改造。最终要求实现生产产品质量不良率、交货欠品率、库存率，人员、工时分别降低30%。一次性通过率，产品生产周期提高 30%的指标。在员工激励上也学习丰田，主张提高员工创造性，领导层深入一线等 3。
值得注意的是来自企业一线的管理人员、湖北金洋冶金股份公司再生铝厂总经理张东升，在 2011 年讨论了丰田管理在再生铝企业中的应用问题。即再生铝企业如果希望减小能耗，应该运用丰田 5 个为什么的方式，找出减小能耗的根本所在，并加以改善，能够真正达到节能减耗的作用。进而引进可视化管理，增加看板、标识，并要求管理者下车间查看生产。在员工管理上实现以人为本。
最终通过意识转变、采取 5S 管理，实行平准化生产的步骤，达到对企业的“丰田式”改造 4。2009 年“丰田危机”之后出现的理论与实践相结合的案例充分说明：“丰田模式”的中国关注，已经真正走向借鉴与运用、走向理性、走向成熟。
同一时期，“以丰田为例”的相关文章并没有因为“丰田危机”而简单地否定“丰田模式”，更多批评中的肯定、肯定中的批评反映在多层次、多视角地研究与评论之中。赵永杰 1、蔡建化 2、赵晓妮 3、邹滨 4、朱鹏 5等人为此付出了有效的努力。通过“丰田模式”或“丰田经验”来为各行业提供理论建议的研究，本身也是“模式运用”的积极表现。要留意的是：朱鹏的文章发表于核心期刊，而邹滨的文章是国家自然科学基金面上项目的阶段性成果。
（二）模式的反思
1.关于丰田危机
2009 年，丰田因为质量问题发生了大规模召回事件。中国学界迅速作出反应。由三可以看出：在 2009 至 2011 年间，对于丰田的研究量有较大的增长。
在“丰田事件”后的 2010 年达到“峰值”29 篇。
2.原因的分析
丰田管理到底有哪些问题呢？从 2010 年马吉英的采访稿《村井胜美:丰田之败败在管理》上提到，在 TPS 的发展者村井胜美看来，丰田在管理理念上，或者说是 TPS 模式本身是没有问题的，出现质量问题是由于管理的不到位。而中国研究者则认为原因在战略管理、成本控制、质量监测等方面。
范倩认为事件是丰田在企业精神领域的挫折。既有没有慎重考虑市场竞争及政治因素、低估风险等对外战略判断失误，也有精益化生产随着丰田的海外扩张而名存实亡。员工于质量自信而产生了傲慢情绪 1。黄春也有类似的观点 2。
杨信注意到：丰田在 1999 年提出的“打造面对 21 世纪的成本竞争力”计划（简称“CCC21”）以及 2005 年提出的“价值创在新计划”（简称“V1”）都致力于降低成本，前者重点在于功能元件，后者则是系统。两者都为丰田成本节约作出过贡献。危机与此多少有关 3。任海松将其成本管理中的问题还归纳为对于成本运筹的忽视，以及急于求成的心态 4。彭佑元认为丰田在零件上实行通用化，使其生产风险增大 5。徐恒在 2015 年依然认为：丰田的问题在于成本运筹 6。
郭晓和刘玮认为丰田新的雇佣制度以合同工派遣方式削减成本，导致员工对于企业的归属感，责任心降低，质量监控随之下降 7。陈铖认为供应商一直处于静态而缺少能动性。这一点也显示供应商与丰田的价值追求脱节的现象 8。
雷鸣、马嘉从“精益化生产”视角，对“丰田危机”有过综合性分析：
2011 年日本东北发生海啸后，丰田精益化生产显得极其脆弱。准时化生产的实行，使供应链在外部环境受冲击后断裂，导致停产。物流上有同样的困境。丰田进入中国市场后，其订单式的生产使销售也受到市场竞争力的影响，增速逐渐放缓 9。
在这里可以再次发现：作为原因分析的主要论点的论据，都没有注明资料的来源。特别是成本控制问题，危机之前的赞扬与危机之后的批评，都缺少原始资料的支撑。这就如同资料介绍那样，“丰田危机”的分析文章在核心期刊上的刊发，数量极为有限。
3.危机的启示
部分论者对“丰田危机”的分析多理论、少资料 10。这些理论来自管理学或公共关系学关于危机处理的原则或原理。与此不同的是黄清华、李海丽 2010年发表于核心期刊《新闻界》的文章《企业危机管理的基本原则探讨——以丰田汽车“召回门”事件为例》，以 “丰田危机”过程为案例讨论理论性问题:掌握主动权以保持企业内部与社会外部的稳定。以诚实坦率防止因隐瞒事实而造成企业形象受损。不能只追求企业利益而损害顾客利益，要通过沟通处理危机 1 。
类似的视角与方法，在刘犁子、杜治平及韩运荣、刘晶的相关文章中也有出现 2 。
更多研究者是以借鉴的形式，以“成本管理”、“质量管理”、“供应链管理”等视角来表达他们对“丰田危机”的教训及启示的认识。
徐玲从超企业成本管理角度，提出丰田的成本控制应该从顾客价值的起点出发。并注意供应商更换，时间、空间转移，扩张之中的体系稳定等不确定因素带来的的风险 3。李飞和姚颖则认为：成本管控与质量成本的协调，应辩证统一的看待。全面质量管理处在动态环境中，生产具有不稳定性，前期目标设计不会完全与预想结果一致。因而要有一个可持续性发展的战略 4。此后，田雨虹提出：企业应定期、全面地查找、搜集劣质成本信息，及时出台解决方案。高层要及时转变观念，用预防成本抵制劣质成本 5。蔡旺清从财务数据上分析丰田的成本控制，认为丰田应该树立成本分层意识，才能合理控制成本 6。需要特别注意的是四篇文章都刊发于核心期刊，田雨虹的文章更是发表于 C 刊《情报科学》。由此可见，“丰田模式”的中国关注，在“丰田危机”的反思中走上了新的平台。
在质量管理的讨论中，邵彬涛的观点需要留意：丰田没有做好从全面质量到全面质量管理的转变。两者间有一个从生产到顾客的中心的转变。丰田在对管《丰田召回事件对企业经营管理的启示》，《桂林航天工业高等专科学校学报》2011 年第 3 期，第 317-319 页。李颂《权力因素在企业危机管理中的作用——以丰田汽车召回事件为例》，《中共乐山市委党校学报》2010 年第 2 期，第48-49 页。
外扩张上，应该首先就欧美人与亚洲人的不同需求，或顾客个人与个人间的需求差别，做出改善。在质量的检测上，丰田应该设立专门的质量检测机构，而不是通过函数计算，生产主体之间的信任关系，生产上的“不拘小节”来保证质量 1。陈铖的视角是制造商与供应商在质量管理方面的合作 2。关于供应链管理，张跃和柴勇认为：供应链管理上需要做到快速反应。丰田扩张后的组织内部结构变得松垮，拖慢了管理反应的速度 3。吕俊平讨论了标准作业管理的新思考。即日式的标准化作业与美国文化产生巨大冲突。丰田更是应该因地制宜，对于标准化作业进行“美式”改造，以调整个体差异所带来的生产问题 4 。
与“丰田危机”原因情绪化、少资料的分析不同，在“丰田危机”带来的教训与启示的论析中，专业性文章在核心刊物或 C 刊上的发表，凸显了“丰田模式”的中国关注，经过“丰田危机”开始真正走上理性、成熟的阶段。这一特征最为明显地反映在成本管理的“模式反思”的论述中。
结语
回顾三十多年历程，可以发现：中国学界“丰田模式”的关注大致可以分为三个阶段。初始阶段（1978—2000 年）以“模式介绍”为主，且主要集中于三驾马车：“卡片方式”、“产销分离”、“以人为本”。孔凡静的文章在 1978 年开始了这三个话题的议论，而刘海波可说是这一阶段是中国学界对“丰田模式”个案研究的代表。拓展阶段（2000—2009 年）的“模式介绍”开始将“成本管理”、“供应链管理”、“物流管理”、“知识管理”成为新的关注对象。这一趋势，因为杨霞、黄海、何新等留日学生及合资企业员工的参与而日渐明显。在介绍国外经验的同时，个别论者开始尝试性地讨论“丰田模式”在中小学管理中运用的可行性。成熟阶段（2009— ）是历经“丰田危机”后中国学界“丰田模式”的关注开始走向理性、成熟的阶段。尽管在危机出现之初，情绪化的议论以“神话破灭”、“模式还能走多远”等标题质疑“丰田模式”，但更多专业性讨论是以“丰田危机”为现实的、具体的案例，通过科学的态度将“丰田模式”或“丰田经验”提供给中国的企业或其他行业。这也是“模式运用”的积极表现。其中不乏邹滨的国家自然科学基金面上项目的阶段性成果，以及田雨虹等研究者发表核心期刊的文章。更为重要的是在“丰田危机”后，在“成本管理”
的讨论中已经出现多篇文章同时发表于核心期刊的新迹象。这是“丰田模式”中国关注在“一个面”的成果展现，其引领意义可与孔凡静 1978 年文章中“点”的撒播相提并论。
从“点”的撒播到“面”的展现，“丰田模式”的中国关注历程带来了多方面的启示与思考。首先就视角而言：丰田在变化、中国的关注也应有所变化。
上世纪九十年代日本陷入经济衰退期后，中国研究者由“丰田模式”的基本特征解读了丰田九州工厂的应对举措。尽管这样的研究案例在当时的中国学界极为有限，但进入新世纪后，以一汽丰田、广汽丰田等合资企业为对象的研究，已经取得了一定的成果。与这些实际案例研究不同，中国关注更多的是“丰田模式”的介绍，这一点在四中的反映尤为明显。
而在这些介绍性文章中的多数只是资料的简单、重复地说明，这也是本文涉及的大多数文章只是出现在普通期刊的原因所在。随着留日学生的参与，更多与当今“丰田模式”相关的资料翻译，需要行业或国家层面予以主导和统筹安排，以改变以往各自为战的局面。进而将最为现实、真实的“丰田模式”纳入中国关注的视野。其次就内容而言:丰田在反思、中国的关注也应有所反思。
“卡片方式”的介绍曾经是一个无可争议的热点，然而时至今日还有多少研究者愿意面对这样一个问题：这一方式被介绍到中国后的成效如何？媒体已经注意到：经历危机而提出“回归原点”的丰田，除了回归“以满足消费者需求为第一造车宗旨”的原点之外，更关键的一点却被外界忽略了，那就是丰田自织布机时代以来一直秉承的持续改进和技术革新的精神 1。由此而值得回味的是被孔凡静介绍过的大野耐一的观点：“方式并不特殊，关键在于坚持。” 以“丰田模式”为镜的反思已经在成本管理、危机处理等方面有着卓有成效的反映，类似的思考还可以在“人力资源管理”及其他方面予以展开全面、系统的展开。
最后，就方法而言，丰田在发展、中国的关注也应有所发展。伴随着网络时代的带来，物流作为新兴行业已经融入当代普通中国人的日常生活。这也是中国学界新世纪对“丰田模式”中“物流管理”格外注目的原因所在。然而，对网络时代知识产权的问题，中国关注却十分有限。更应留意的是：“日本经济新闻中文网”进入中国民众视野已近十年，该网提供的丰田相关情报，至今尚未得到中国学界的注意。利用网络及其提供的信息、情报，研究丰田在网络时代的发展，如新能源汽车研究、开发以及与之相关“管理模式”，可以也应该成为“丰田模式”中国关注的新课题。
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