摘要：[目的/意义]经济新常态下, 企业处于创新转型期, 学会组织遗忘、管理好组织遗忘对企业的可持续发展尤为重要。[方法/过程]文章将组织遗忘分为战略性遗忘和阻碍性遗忘, 提出了组织遗忘的“抛弃、过滤、耗损、漏掉”4种模式, 并从知识吸收的过程探讨组织遗忘, 指出知识获取、知识消化、知识转化和知识利用4个流程中均存在不同模式的组织遗忘, 为组织遗忘理论和知识吸收理论做了有益补充。[结果/结论]研究得出组织遗忘管理的若干启示, 为企业的管理实践提供借鉴。
关键词：知识吸收; 组织遗忘; 企业管理;
当前, 我国经济正处于“增速放缓、结构调整、创新驱动”的新常态。新常态环境下, 经济增长将从要素驱动向创新驱动转变。***总书记提出五大发展理念, 创新为首;李克强总理提出“大众创业, 万众创新”, 可以说创新转型是国家之战略, 也是企业之战略。那么在创新创业转型期, 什么最重要呢?当然是学习。只有不断地学习新技术、新理念、新思维, 不断吸收新知识, 才能创造新产品、适应新需求, 提高竞争力。那么什么比学习更重要呢?全球著名的管理学大师汤姆·彼得斯说, 遗忘比学习更重要, 同时比学习更困难, 他认为, 遗忘是比学习更高级的艺术。柯达因固守传统胶片的优势而破产, 福特因主动抛弃低价战略而在经过丰田的冲击后重回巅峰, 英特尔总是及时淘汰老产品, 第一个开发出新产品。抛弃传统优势、革新传统战略、转变惯性思维、淘汰过时产品, 这都是组织遗忘的过程。可见, 组织遗忘对提高企业创新力和竞争力有着重要作用。当前, 国内对组织遗忘的研究并不多见, 研究组织遗忘兼具学术意义和实践意义。
1 文献综述
国外对组织遗忘 (Organizational Forgetting) 的研究起步早且理论丰。早期的研究主要针对无意识的组织遗忘, 即知识的遗漏或衰减。Hedberg[1]最早指出, 组织在学习循环过程中产生的知识也会被忘却, 这是组织在不受控的情况下, 忘却了组织知识, 即被动的遗忘。后来Anderson[2]在组织生产运作领域引入组织遗忘的概念, 认为由于生产过程中断而导致的知识衰减就是组织遗忘, 也是被动的遗忘概念。Cohen等[3]在提出知识吸收能力的概念时也提到了组织遗忘, 认为组织在学习过程中产生的新知识会随着时间被忘记, 这种忘记更多是无意识的, 是企业的一种被动行为。他们的研究将组织遗忘与知识吸收能力连同起来, 为后续研究指出了方向。Nonaka和Takeuchi[4]认为, 组织遗忘是再学习的过程, 在此过程中新的知识结构代替旧的知识结构。Holan和Phillips[5]指出, 组织应该忘掉一些废旧的知识来应对环境中存在的危机, 这种组织遗忘侧重于有意识的遗忘, 是企业的一种主动行为。Holan等[5]把组织遗忘分为主动遗忘和被动遗忘, 同时根据知识的新旧两个维度将组织遗忘划分为规避陋习、忘却学习、无法捕获和记忆磨损4个模式。他们的研究受到了广泛的认同, 此后大多数研究都延续了他们的观点。Akgun等[6]认为组织遗忘是企业改变组织中原有旧程序和旧惯例的过程, 且把组织遗忘按照价值观的变化率和惯例的变化率分为形成型遗忘、重塑型遗忘、控制型遗忘和调节型遗忘4种类型。Pamela等[7]认为, “遗忘”是组织偏离安全焦点的过程, 而这种偏离可能是由于丢失先前获得的知识[5]或关注重点转移引起的[8]。
国内对组织遗忘的研究起步较晚且可鉴文献较少。笔者利用中国学术期刊网络出版总库对截至2017年5月底的文献以主题词“组织遗忘”或“组织忘记”或“组织忘却”或“主动遗忘”进行检索, 共检索到文献43篇, 去除与知识管理领域无关的文献后仅有28篇, 其中核心期刊 (含CSSCI) 共21篇。宋瑞晓等[9]认为组织遗忘会大幅度降低组织平均知识水平, 同时会影响组织知识转移速度。曾俊健等[10]运用珠三角219家企业的问卷调查数据, 验证了主动组织遗忘对学习能力和创新的正向影响。卢艳秋等[11]将组织遗忘定义为组织摒弃过时的惯例、信念、规范的过程, 并实证研究了组织遗忘对企业创新绩效的影响。王丽平等[12]认为组织遗忘是组织进行自我更新的一种能力, 能够有目的性地消除组织中固有的行为方式与认知结构。邱国栋等[13]以长春一汽发展历程为案例, 探索了组织记忆与组织遗忘互动的组织学习过程, 认为企业应该“有计划地抛弃过去”, 并在管理者带动下通过整个组织的学习来实现创新战略变革。黄杜鹃等[14]运用层次回归分析方法验证了主动组织遗忘对吸收能力有显著正向影响, 且对创新绩效显著正相关。
早期的外文文献对组织遗忘的研究主要针对被动遗忘, 认为组织遗忘是一种知识的遗漏、衰减过程, 到后期则更多地研究主动遗忘, 即组织有目的的、主动的忘却, 改变、丢弃一些旧知识、坏习惯、固有理念等。国内对组织遗忘的研究主要集中在主动组织遗忘, 且大多将其作为因变量, 研究其对创新绩效、吸收能力的影响, 很少有文献专门研究组织遗忘本身, 探索其形成机理。本文试图从知识吸收的过程角度来分析组织遗忘, 探索其在企业管理中的意义, 以期为企业的知识管理实践提供借鉴。
2 组织遗忘的内涵与模式
2.1 组织遗忘的内涵
通过文献研究看出, 目前对组织遗忘的定义并未形成共识, 组织遗忘这个词本身来源于外文文献的翻译, 国内有的研究称其为组织忘却、组织忘记。且有些研究并未严格区分主动组织遗忘和被动组织遗忘。
本文认为, “组织遗忘”遗忘的是知识, 遗忘的过程与知识吸收的过程是相伴相生的, 遗忘伴随在知识吸收的各个过程中。“组织遗忘”即组织的知识遗忘。本文将“组织遗忘”定义为:组织在知识吸收中, 主动丢弃或被动遗漏知识的过程。组织主动丢弃知识是因为在知识吸收过程中, 有一些知识与原有知识不相容、难以消化或转化, 或是有害的、重复的、陈旧的知识, 这部分知识存在于组织中将占用知识储存的空间、降低知识检索的效率, 影响知识吸收的效果, 必须主动予以丢弃。何永清、张庆普[15]认为, 企业在吸收知识的过程中, 由于外来知识的复杂性, 企业看门人对知识的分解和解释能力不够, 会造成对知识的“消化不良”。在知识转化阶段, 由于企业自身投入不够或重视不够等原因, 也不能将所有知识都进行扩散或结合。对于这部分难以消化转化的知识, 企业必须将其清除, 以免造成不必要的空间占用和不必要的人力物力投入。这实际上就是主动丢弃知识的过程。被动遗漏知识是因为在知识吸收时, 有些知识因为各种因素的影响难以融入到组织内部, 难以被扩散和吸收, 组织会无意识地漏掉一些知识, 这是一个知识吸收效率问题。
2.2 组织遗忘的模式
关于组织遗忘的模式, 目前主要有两种研究[5-6]。其中Holan, Phillips关于“规避陋习、无法捕获、记忆磨损、忘却学习”的划分受到更广泛的认可。但该模式是从遗忘的性质与知识的新旧两个维度来划分, 未考虑到知识的有益性。本文在Holan, Phillips研究的基础上, 将组织遗忘分为4种模式, 并构造组织遗忘的四象限模型图, 见图1。
图1 组织遗忘的四象限模型
如图1所示, 竖轴右侧代表有害知识。组织主动丢弃有害知识称之为战略性遗忘, 是组织的一种有意识战略行为。竖轴左侧代表有益知识。组织被动遗漏有益知识称之为阻碍性遗忘, 这是组织的一种无意识行动, 将加大知识的耗损, 阻碍组织的创新发展。
1) 抛弃。就是主动丢弃原有知识中一些无用甚至有害的知识。这主要是指一些重复多余的数据、因循守旧的方法、一贯传统的思维, 甚至过往成功的经验。这些一贯以来的做法、方式、模式将成为组织创新的极大制约因素。2003年, IBM董事长彭明胜把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭, 他认为这一古老传统的最大弊端在于决策速度过慢, 且局限了对一线市场的了解。而此后的2005年, 他又把IBM的PC业务卖给联想集团, 这让IBM轻松地实现了第三次战略转型。彭明胜的两次“抛弃”战略使IBM在世界级的商业竞争中长盛不衰。
2) 过滤。是指吸收新知识时, 组织主动丢弃一些有害知识, 以避免组织学到不良习惯、受到不好影响, 即“规避陋习”, 这是组织一种有意识的过滤行为。知识吸收是一把双刃剑, 吸收有益知识利于组织创新, 而吸收有害知识则削弱竞争能力。因此组织在学习时一定要当好“过滤嘴”, 正确辨别哪些是先进思想、优秀经验, 并结合组织实际情况予以吸收。如果囫囵吞枣全盘照搬则会导致水土不服、消化不良。国内服装品牌美邦曾学习ZARA的“快时尚”模式, 一味照搬、似是而非, 转型3年消失1500家门店, 2015年净利润同比断崖式大跌396.57%。与之相反, 格兰仕通过贴牌方式, 为美国、日本等发达国家代工生产微波炉, 进而学到国外微波炉的先进生产技术, 摈弃与国内消费需求不符的理念, 再创出自己的品牌, 这种“过滤”战略使格兰仕最终成为全球最大的微波炉制造商。
3) 耗损。是指组织被动遗漏原有知识。有害知识的耗损于组织而言无害, 但如果有益知识耗损, 就会降低知识的储存率, 削弱竞争力。这样的情况在组织中经常出现, 如核心员工的跳槽、重要客户的丢失、稳定合作关系的中断、重大文案资料的损失等。另外, 岗位调动带来的隐性知识耗损在企业中也很常见。如多名营销经验丰富的一线员工调整到后台部门后, 这些营销经验 (隐性知识) 会流失 (耗损) 。2017年初, 高德公司6名掌握核心机密的资深员工集体跳槽到滴滴, 这种组织知识耗损将极大降低公司创新力和竞争力。
4) 漏掉。是指组织在学习时被动遗漏了一些新知识, 即“无法捕获”。有害知识无意中漏掉是好事, 但有益知识如果漏掉太多, 就明显降低了知识吸收的效率。这就好比消化吸收能力差的人, 营养丰富的食物总是不能有效吸收, 营养物质会自动地排出体外。组织在知识吸收过程中, 如果漏掉的知识多, 说明在制度、流程、管理等方面存在问题。
3 知识吸收过程与组织遗忘
组织遗忘是知识吸收的内在过程。知识吸收能力的概念最早源于Cohen和Levinthal[3], 认为企业识别外部新信息的价值, 对其进行消化吸收并将其应用于商业用途的能力就是吸收能力。后续的许多研究都认为, 知识吸收包括知识获取、知识消化、知识转化和知识利用4个过程, 知识吸收能力相应包含上述4种能力。知识吸收过程中, 每一个环节都涉及知识的主动丢弃和被动遗漏。将组织遗忘嵌入知识吸收全流程, 如图2所示。
图2 知识吸收过程中的组织遗忘
1) 知识获取过程中的组织遗忘。这一阶段的组织遗忘主要涉及“过滤”。组织有知识需求后, 会对知识源进行搜寻。在众多知识源中, 组织将进行简单评估, 选出自身需要的、对组织有益的知识, 同时“过滤”掉那些不符合要求的知识。
国内许多成功的商业模式都类似于美国的硅谷模式, 但大多数创业者因简单复制硅谷模式而最终走向失败。2011年曾红极一时的今夜酒店特价, 初期学习美国的hoteltonight公司, 但却忽视了国内消费者的需求, 忽视了中国交通拥堵的实际情况, 忽视了中美文化的差异, 最终导致创业失败。相反, 小米学习苹果的先进技术, 然而却在商业模式、营销方式、竞争战略等方面区别于苹果, 打造了自己的品牌。一味地学习、盲目地获取, 不懂得结合实际做好“过滤”, 最终只会导致知识吸收过程的失败。
2) 知识消化过程中的组织遗忘。知识消化是组织将学习到的知识进行分解、分析并进行解释的过程。知识消化主要是针对隐性知识而言的, 可包括知识分解和解释两个步骤。分解旨在将整块知识分成若干容易理解的小块, 而解释旨在将块状知识进行分析和理解。这一过程中的组织遗忘主要涉及知识“漏掉”。
尤其是对于先进技术等复杂隐性知识的学习, 组织一般由“看门人”先来完成。这些成员技术经验丰富, 基础知识扎实, 善于同外部进行交流, 学习知识相对来说更容易。但即使是经验丰富的“看门人”, 新知识的学习也会有遗漏。在游戏“你来比划我来猜”中, 第一个人看到给定词汇后用形体比划给第二人, 第二人再根据自己看到的动作和自己的理解对第三人做出比划动作, 如此直到最后一人, 需要猜出词汇名称。游戏的难度在于, 每个人学习前一人的知识会“漏掉”很多信息, 前一人的知识不可能完完整整传递给后一人。每一轮传递都有知识漏掉, 最后一个人对原始的知识领悟将偏离很远。这个游戏也说明, 第一个比划的人很重要, 即企业的“看门人”很重要。如果“看门人”在获取知识时就“漏掉”太多, 这将极大影响组织的知识吸收效率。
3) 知识转化过程中的组织遗忘。复杂知识经由“看门人”消化后, 即进入知识转化阶段。知识转化最重要的环节是知识融合, 融合过程中需要寻找新知识和原知识的动态平衡, 要根据组织的战略目标不断试错。为了与新知识融合, 促进组织目标的实现, 一些无用的、低效的、重复的、陈旧的、僵化的原知识需要“抛弃”。经济新常态下, 企业处于转型期, 引进新技术、学习新经验、创新新模式, 需要彻底改变惯性思维, 抛弃原来的“经验主义”。以商业银行为例, 新常态下我国商业银行正面临转型期, 以往的“二八法则”已不适用, 原来的“以产品为中心”也变为“以客户为中心”, “坐等客户”的模式也已改变, 这就给商业银行带来了巨大考验。原来的营销方式、服务模式、考核手段等都需要革新, 彻底地主动抛弃才能获得“新生”、获得持续竞争能力。
另外, 在知识转化过程中的知识共享环节, 也涉及组织遗忘中的“漏掉”。信息在两人之间的传递效率远比经由第三者传递更高, 传递的层级越多, 效率越低, 知识漏掉就会越多。如同前面说的“你来模仿我来猜”游戏, 中间玩游戏的人越多, 最后一个人越难以说出原始的名词。
4) 知识利用过程中的组织遗忘。新知识融入原有的知识体系后, 进入知识利用阶段。有些知识组织会直接利用, 有些知识并非马上应用到实践中, 而是先存储到知识系统。对于这部分知识, 会涉及组织遗忘中的“耗损”。知识的储存空间是有限的, 组织如果专注于一方面的行为活动, 在另一方面的关注度就会降低, 这方面的知识就会耗损掉。
经营实践中, 有些公司记住了不该记住的有害知识, 以至陷入过去的陷阱;而许多公司忘记了应该记住的有益知识, 并为找回耗损的知识而付出了巨大代价[16]。有益知识如果长期“封存”而不用, 随着时间的推移, 便会被动忘记。这对组织来说是一种损失。美国挑战者号和哥伦比亚号飞船爆炸事件有着惊人的相似。但值得深思的是, 挑战者号失事后美国当局对失事原因进行了分析总结, 并对航天飞机的设计过程、细节等进行了修改, 然而17年后的2003年, 哥伦比亚号竟在同一缺陷上重蹈覆辙。同样地, 2005年英国石油公司 (BP) 在得克萨斯州的炼油厂爆炸, 造成15人死亡。事故发生后, 政府向英国石油公司发出警告, 要避免进一步过度降低成本。但5年之后, 英国石油公司又有了钻井平台“深水地平线”爆炸事件, 造成11人死亡, 成为史上最大的石油泄漏事件之一[7]。这两者的主要原因都是当局 (公司) 没有管理好组织遗忘, 知识出现耗损, 使得不应该忘记的惨痛教训被动遗漏了。
4 启示与结论
组织的知识吸收过程非常难, 而且吸收的知识还容易通过组织遗忘程序丢失。因此, 学习型组织只有学会管理好组织遗忘, 才能减少有益知识的耗损、增强有害知识的过滤, 有效提高组织学习效率, 提升组织竞争能力。本研究对管理实践有4个方面的启示。
1) 增强知识识别能力, 有效过滤无用知识。组织要非常清楚地知道自己需要什么, 掌握自身的需求, 明确知识吸收的目的。在知识搜寻阶段要能高效识别知识属性, 快速过滤掉那些于组织无益甚至有害的知识, 以“规避陋习”。对知识不做评估和判断, 认为“凡知识有益论”“捡到篮子都是菜”, 这样很容易造成“捡到烂菜”、引进“害群之马”。
2) 加强分析整理能力, 减少传递层级, 提高知识共享效率。在知识消化和转化阶段, 有益的新知识很容易被漏掉, 阻碍组织创新。一方面, 组织需要加强对员工的培训, 提升员工的整体知识水平及分析整理能力, 在消化知识时尽量减少不必要的“漏掉”。另一方面, 组织应完善组织架构, 适当减少组织层级, 在知识传递共享过程中尽量将因传递层级过多而导致的知识“漏掉”降到最低。
3) 组织应吐故纳新, 与时俱进。知识转化阶段最重要的一步是新旧知识的融合和创新。在这一过程中, 组织应主动对原有知识基进行梳理和再评估, 有意识地将一些旧知识“抛弃”, 以便能有更多的新知识进入。一方面, 组织的记忆系统有限, 大量无用知识的存在将减少新知识的存储空间, 降低知识检索效率, 组织必须将一些过时的、重复的、无用的知识抛弃。另一方面, 过去成功的经验容易使员工形成惯性思维, 造成组织惰性, 员工不愿意改变, 常常墨守成规, 这将严重阻碍新知识的吸收, 极大地影响组织的创新和可持续发展。因而, 组织在知识转化过程中尤其要培养员工的创新思维和转型意识, 要懂得抛弃、学会遗忘。
4) 加强知识的巩固应用, 减少知识耗损。记忆曲线说明, 人如果不断地巩固学到的新知识, 新知识就会在脑海中形成极为深刻的印象而不容易忘记。巩固的次数越多, 知识越牢固。组织也是一样, 组织的知识常用常新, 如果将有用的知识封存起来不应用, 知识就会随着时间的推移而逐渐忘记。因此, 组织要加强有益知识的运用和巩固, 尤其是一些严重的错误和教训等经验, 不应遗忘, 要通过制度、章程等形式固化下来, 通过各种会议和活动常提醒、常总结, 警钟长鸣。
本研究的贡献和创新点主要有两个方面。首先, 国内的研究多是将组织遗忘作为因变量, 来研究其对组织创新 (能力) 或绩效的影响, 本文将组织遗忘分为战略性遗忘和阻碍性遗忘, 细分为“抛弃、过滤、耗损、漏掉”4种遗忘模式, 构造了组织遗忘的四象限模型, 丰富了组织遗忘本身的理论研究。其次, 从知识吸收的过程探讨组织遗忘, 将组织遗忘的4种模式嵌入知识获取、知识消化、知识转化和知识利用4个流程, 为组织遗忘理论和知识吸收理论做了有益补充。本文的局限在于, 仅对知识吸收和组织遗忘进行了定性探讨, 未来可以针对组织遗忘的4种模式与知识吸收4个过程的关系做定量研究, 探讨4种组织遗忘模式对知识吸收的作用机理。
参考文献
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