K鞋业有限责任公司是一家集开发、设计、生产、销售为一体的现代化制鞋企业，总部设在福建，它的旗下产品连续多年荣获业内销量冠军，K 品牌亦是国内鞋行业里比较有影响力的品牌。但是近两年，K 公司出现了市场占有率减少、销量下滑的情况，形成了企业新的“内伤”.根据 K 公司目前渠道管理存在的“内伤”问题，作者相应给予了其“疗伤”建议。
■内伤一：渠道开发与扶植在地域上有失平衡
打开 K 公司的销售版图，可以看到该公司在福建地区设置了密密麻麻的经销商，而在其它地区只有一个总经销，比如东北地区的黑龙江、吉林、辽宁各设了一个总经销，但管理渠道的办事处却只有一个设在沈阳，从经销商和办事处的数量多寡不难看出该公司对各个市场重视程度的高低。对于福建地区的经销商在铺货、宣传、装修、年终返点上的扶植力度也远远大于东北等地区的经销商。出于对风险的考虑，扶植力度大的经销商在经营规模上得到了扩张，销售量也处于一个稳定或上升的状态，经销商的业绩越好，公司越是扶植，这些经销商和 K 公司形成了良性循环；而扶植力度小的经销商的经营规模要么不变，要么缩小，销售量自然也就难以提高了，经销的业绩越差，公司越是不扶植。这种失衡的局面如今还在继续，其结果就是 K 公司的总体市场占有率和销售总量得不到提高，因为在福建地区经过多年的扶植已是一个相当成熟的市场，众多的经销商已建立了密集的分销网点，几乎渗透了所有的市场，增长潜力十分有限，加上经济环境变差、竞争加剧等因素的影响，维持以往的业绩已不是易事；并不会因为扶植力度大而出现大的境长；而在东北等地区的市场上，该公司鞋产品的市场占有率很低，空白市场都还大大存在，但因为扶植力度小，市场占有率和销售量不升反降。
□“疗伤”建议---
福建地区：K 鞋业在福建地区的渠道过宽，各家经销商为了抢夺市场和顾客，常常不顾公司的市场价格体系，直接采取降价的恶性竞争手断；窜货问题也层出不穷，对渠道的稳定极其不利。因此应减少总经销商的数量。在福州、厦门各设置二至三家总经销；市场规模较大的二线城市设置一家总经销；其它城市则由这些总经销向下发展二级经销商。这样每家总经销的市场规模大体相当，既不影响市场覆盖面，又能减少恶性冲突，便于公司管理，从而促使市场稳定。
其它地区：K 鞋业在福建省之外的其他省份的渠道设置过于狭窄，各个省市都仅有一个总经销。
这些经销商因为没有本品牌竞争的压力，往往追求更高的利润额，有些还存在“三年不开张，开张吃三年”的经营思想，这种经营观念对其本身的利润额可能并无多大的影响，但是对公司却造成了相当大的损失，因为对经销商的价格是确定的，并不会因为销量的多少而进行相应的降低或提高，只有量提高了，公司的利润才能得到提高。由于总经销实力的限制或经营观念的保守，大部分市场上的分销网点不多，市场覆盖面很低，很多二三线城市根本就没有经营 K 鞋产品的零售店，比如内蒙，只有呼和浩特有总经销自己开设的零售店；这种情况还导致了该地办事处资源只提供了独家服务，单位成本过高。所以应该适当增加总经销的数量，譬如，在这些省份的省会城市设置 2 家总经销；在经济情况较好，发展潜力较大的二级城市可设置 1 家总经销；这些总经销再各自向下拓展二级经销商。这样一来，每个地区的总经销就不是独此一家了，即能产生一种竞争机制，又能扩大市场覆盖面，从而促使销量得到提升。
另外 K 鞋业原来对经销商的选择具有很大的随意性，要么关系至上，要么先到先得，没有一个客观评价这些经销商的标准，在其经营的过程中，也没有真正实行优胜劣汰，所以现存经销商中一部分需要进行调整。因此其公司需要新的经销商加盟，K品牌在中国已是一个具有一定影响力的品牌，愿意经销其产品的经销商通常不只一家，有些地方还会为取得经销权而展开竞争。K 公司为了日后取得良好的销售业绩，很有必要对愿意加盟的经销商进行选择，与更具优势者进行合作。
选择鞋业经销商时要从下面几个要点实施考察：（1）财务能力：要考察经销商的注册资金、实际投人资金是多少；仓库、运输车辆、营业店铺等必备的经营设施能承受多大的业务量；银行贷款能力如何；能否按照公司所希望的结算方式进行结算；对外有无应付账款等。（2）市场能力：要考察他们的经商时间有多长；现存网络能渗透多大的市场；批发、零售手段如何；能否控制市场价格；促销手段是否科学、有效等。（3）管理能力：要考察他们组织内部各部门之间是否协调；有无长期发展战略；聘用的业务人员是否干练；库存是否科学合理等。（4）家庭情况：要考察他们的家庭由哪些成员组成，成员的关系如何。这一点往往是企业在进行经销商选择时容易忽略的一点，但家庭情况会对任何事情都产生深远的影响，包括经销 K 公司的产品。现在的经销商大多是夫妻店，只是规模不尽相同而已，很难相信一个不和睦的家庭会做出骄人的业绩。因此家庭情况应作为一个对经销商考察的重要因素。
■内伤二：市场规范力度不够
K 鞋业公司并没有采取有效的措施对市场来进行规范，这就往往会导致渠道冲突。集中表现在产品的摆放以及假货、窜货、价格等方面。
产品的摆放：对于产品的摆放，尽管在 K 鞋业与经销商签订的合同中规定只能摆放该公司产品，但是走进任何一家 K 专卖店，总会发现或多或少地有其它品牌的鞋产品。有的是因为店铺面积过大，K 公司的产品需要不了这么大的面积；有的是因为顾客指定要别的品牌而临时摆放一下；有的干脆没原因。当然真正的原因就是为了获得出售别的品牌的利润，只要摆着一个样品，就有出售的可能，更有些专卖店挂着K 公司的牌子只是为了把顾客引进店而已，顾客一进店就着力推荐让他能获得更大利润的其它产品。对于摆放其它品牌的产品，K 公司大多进行劝告，有时做出断货的威胁，但没有什么实际效果。
假货：当一个品牌成名时，假货也就随之而来。
假货具有传播功能，好事不出门，坏事传千里，所以K 公司会失去很多潜在顾客。有些谨慎的消费者因为怕买到假货，即使零售店给了更高的折扣也要到K 公司的直营店去购买，这又加剧了经销商和公司之间的冲突。K 公司对假货的制造者，出售者也采取了一些措施，但收效甚微。
帘货：窜货问题也是时常困扰着 K 鞋业公司。
窜货其实就是越区销售，一些经销商为了获取非正常利润，常常开辟秘密渠道以低于公司规定的售价向辖区之外的市场倾销鞋产品，这无疑会加剧价格的混乱。由于在运输费用、市场情况、促销力度、年终返点等方面各个市场存在着差异，因而实际结算价格在各个市场上是不一样的，于是为窜货提供了依据。近两年这种行为发生的比较频繁，比如福建厦门的总经销用其结算价格把货物批给福州的一个零售商，这个零售商又以低于福州地区其它正规渠道零售商的价格出售产品，从而获取非正常的利润，而且他还以低于总经销的批发价向下发展其它零售商。更不可思议的是，福州地区的总经销也以同样的方式向南昌、长沙等市场渗透。K 公司为了对付这种行为；在货物出厂时，在每件产品的包装上都盖上发往地区的鲜章，然而这些经销商会雇人涂掉，或者在鲜章上贴上印有自己店名的标签。有时候被抓包了，K 鞋业公司也会因其业绩表现而不便追究，只是简单威胁几句完事。
价格：价格问题从来都是、个难题，K 鞋业为每个经销商制定了一份价目表，对其结算价、零售折扣的下限都作了明确的规定，但是为了争夺市场和顾客，处于同一级层的经销商、零售商们常常不按规定的价格出售，有的甚至低于其进价销售，一方面可能因为卖了其它品牌的产品获得高额利润，这样可以拿出一部分利润来进行补贴；另一方面可能因为考虑到年终有返点，以低于进价的价格出售从长远看仍是有利润的，这种情况在经销商众多的厦门、福州两地尤为突出。这样的恶性竞争其害无穷，因为利润的薄弱最终会使经销商丧失经营其产品的积极性，进而威胁到渠道体系的稳定和 K 公司的发展。K 公司对低价销售也采取了一些措施，比如叫经销商互买，如果买价低于规定的折扣，处以重罚，一开始大家积极参与，可一段时间以后就进行不下去了，因为大家都在违规，既使发现了也没有进行罚款。
□“疗伤”建议---
产品的摆放：产品摆放关系到 K 鞋业的形象和经销商主动推广公司品牌的心态，所以必须实行专卖。一方面要加强沟通，向经销商说明兼营其它品牌的坏处，使其放弃经营其它品牌。另一方面必须加强市场的监管力度，劝说不听的予以处罚。这是一件持续性的工作，必须长时间地坚持方能有效。
对于面积的确很大的店面，可以和其它品牌用墙体隔开经营。K 公司可以提高装修费用的报销比例，这样在要求只摆放 K 公司产品时有更多的话语权。
窜货：如果 K 鞋业制定了全国统一的出厂价，可以避免一些不同地区总经销之间的窜货，但不能全部避免，更不能避免某个地区的总经销和另一个地区的零售商之间的窜货，所以要想新的点子。K 公司可以对不同地区实行有差异的包装，而不是在包装上简单地盖个图章，这样就增加了窜货的不易性和成本；对大户给于重点关注，窜货基本上都是他们操作的，要对其库存进行探查，对其大宗货物的去向进行跟踪；同样，一经发现，要进行处罚。
假货：这是最应严厉打击的行为，对于造假者，坚决诉诸法律；对于售假者，也要视其情节的轻重追究其相应的责任。
价格：价格问题向来最难控制，也最需要控制。销售价格的不统一常常是乱价的根源，也难以管理，所以K 公司应该在全国范围内制定统一的出厂价（到岸价，运费由公司支付）、统一的批发价、统一的零售价下限、统一的促销折扣、统一的返点数；零售店太近常常产生降价行为，所以 K 公司应对零售店的位置做出合理规划，不同经销商的店面应保持一定的距离；价格控制力度要大，K 公司应安排专门人员进行市场兼管，一经发现不按规定价格运作的，便处以严厉的罚款，始终不悔改者则取消其经销商资格。
总之，在残酷的市场竞争和鞋业产品日渐同质化的大背景下，渠道管理现已成为一众鞋企市场突围的发力点，甚至可以说渠道管理是当下业内很多企业能否生存的命脉。因此，我们广大鞋企必须要做好渠道管理，赢得市场先机。
