摘 要
随着经济的不断发展，快递物流市场出现了爆发式的增长，由此催生出快递企业百花齐放的现场，短短数年快递行业就进入了全面竞争时代，随着新经济形态在互联网思维下不断拓展，引发消费层次的不断升级，由低门槛业务入局，以“三通一达”为代表的快递企业在前期规模经济的资本积累下，逐步弥补短板，开始主动的姿态切入河南顺丰速运的目标市场，并以自身的灵活性逐步形成围攻趋势。面对强敌，河南顺丰应该以何种竞争战略应对？
本文从迈克尔波特的五力模型理论作为出发点，从现有竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、供应者的议价能力、购买方的议价能力五种力量模型，作为战略分析工具，结合内外部竞争对手和相关行业竞对的产业模式，分析物流行业中决定河南顺丰速运竞争形态和竞争程度的影响因素，由新经济、互联网+、物联网等影响因素为诱因产生新业态的竞争者，加之资本注入行业为形成供应者高议价威胁，最终消费者的消费观念产生巨变，新零售、消费需求持续升级，产生不同的议价能力。顺丰速运作为全国直营快递企业，其营运模式上存在着自身的优势和桎梏,在各种力量的较量中，顺丰的竞争战略现状如何？本文基于顺丰速运总部相关政策的约束前提下，重点通过对河南顺丰速运的内部问题剖析和外部主要竞争对手各个优势模块对比，契合五力模型进行最终战略思考。
将五力模型展开进行战略分析，希冀河南顺丰速运能够以此为指导，在可变的空间内，进行以总成本领先战略为核心，通过合理优化成本配置，针对目标市场基于差异化战略和目标集中化战略进行成本最优的竞争战略选择。在新经济互联网+的环境下，通过对于规模优化、组织效率，技术成本，经营拓展，异业合作的资源投放优化，以基于物流的商业合作伙伴身份，重新定位战略思路，塑造优势市场壁垒，最终建立竞争优势。
关键词： 快递业；竞争战略；五力模型；总成本领先。
Abstract
With the continuous development of economy, the express logistics market has experienced explosive growth, resulting in express enterprises in various fields. Within a few years, the express industry has entered an era of comprehensive competition. With the continuous expansion of the new economic form in the Internet model, the level of consumption has been constantly upgraded. With the development of capital accumulation, express companies gradually make up for their shortcomings and begin to actively enter the target market of SF Express in Henan Province, because of the flexible mechanism, they gradually form a siege trend. Facing the strong enemy, what kind of competitive strategy should Henan SF Express take?
Starting from Michael Porter's five-force model theory, this paper uses five force models as strategic analysis tools, namely, the threat of existing competitors, potential competitors, the threat of substitutes, the bargaining power of suppliers and the bargaining power of buyers. Combining with the industrial model of internal and external competitors and related industry competitors, this paper analyzes the influencing factors that determine the competitive strategy of SF Express in Henan Province in the logistics industry. The new economy, the Internet, and other factors are the inducement of competitors to produce new formats, as well as the threat of capital injection from. Finally, the consumer's consumption concept has changed dramatically, new retail and consumer demand continues to upgrade, resulting in different bargaining power. SF Express is a national express delivery enterprise, and its operation mode has its advantages and disadvantages that can not be changed. In the contest of various forces, what is the status quo of SF competitive strategy? Based on the restriction of relevant policies of SF Express Headquarters, this paper focuses on the internal problems of Henan SF Express and compares the advantages of its external competitors.
The Five Forces Model is used as a strategic analysis tool. Henan SF Express can use this theory as a guide, take the Overall cost leadership strategy as the core as far as possible, optimize the cost reasonably, and choose the optimal competitive strategy of target market with differentiation strategy and Focus strategy. Under the environment of new economy internet, we can optimize resource allocation through scale optimization, organizational efficiency, technological cost, business expansion and inter-industry cooperation. As a business partner based on logistics, we shouldre-orientate our strategic thinking, shape market barriers and ultimately establish competitive advantages.
Keyword: express industry; Competitive Strategy; Five forces model; Overall cost leadership。
1 绪论
1.1 研究背景及意义。
1.1.1 研究背景。
通过近五年的行业数据显示，中国电子商务线上线下市场交易量增长迅猛，消费者需求的极速增长给了快递物流行业巨大的推进作用，产生的多元化需求也在随着时间的发展不断变化。各类快递企业在近五年期间持续发展壮大，快递行业业务量复合增速达40%。
随着互联网的持续全面深入拓展，以及新零售、新电子商务模式的不断创新，2016年国内平均每人产生快递业务量23票，平均支出近300元，如图1-1所示，近五年行业年总快递件单量突破300亿。尤其在顺丰、圆通等快递公司集体上市后2017我国快递业务量超400亿，远超美、日、欧盟等国总和。综合统计，近十年我国快递件量增长近20倍，快递总量规模稳居全球第一，在未来3-5年很有可能有新一轮爆发式增长。
2017年，是中国快递企业急速质变，规模布局到集体上市的丰收年。从近20年的粗放式生长，到规范化发展，最终上市。目前快递企业纷纷面临着关键路口的抉择。随着跨界跨境竞争的具体化，以及中国经济增长的升级，快递融合相关细分市场的竞争趋势越来越明显，行业的不同物流构架正酝酿巨大变化，各类快递企业在现实环境下面临一个大的洗牌过程。在这样的背景下，河南顺丰速运如何在纷繁复杂的环境中保持竞争优势，竞争战略该何去何从。
1.1.2 研究意义。
现阶段快递竞争的现状，在表面上急速增长，背后暗流涌动。我国快递企业成千上百，各大企业在经过资源整合及资本转化后，逐步拉近距离，。目前的快递产品存在同质化严重的，差异化不明显的情况，市面上实际存在的快递企业绝大多数的服务时效及质量已经趋于雷同。在互联网+思维和社交网络全面影响新生代中青年、相关产业供应链线上化的今天，电子商务等商业形态已经开始转型，“新零售”模式层出不穷，如果过多的依赖于单一市场或经济模式，快递企业毋庸置疑将会面临生存危机。
就互联网+新形态而言，在新经济的冲突下，客户群体增长流量持续波动、用户参与形式在平台向社交端口往返转移，用户的个性化需求也在深刻变革，从而激发层出不穷的新业态模式。而传统产业链也随着政府引导、消费者选择而变化的情况下，不断发生变革与重构。中国消费者的互联网、手机和社交媒体参与度均在不断提高。
预测未来5-6年，中国每天将有上亿票的业务体量不断流转，而如今河南顺丰速运的运营模式在面对如此业务量时；需要以怎样的眼光、格局、组织、人才、技术等方面的准备，面对市场红海进行合理转型，去把握未来的商机是值得思考的。
1.1.3 研究方法。
本文首先论述发达国际四大、阿里系、京东系发展轨迹及其借鉴意义，然后进行河南顺丰速运目前面临的战略管理问题的分析，接着分析河南顺丰外部环境，进行快递行业发展的宏观背景分析；运用波特的“五力模型”分析河南顺丰的产业经营环境；第三步就河南顺丰速运自身资源以及主要业务状况，研究相对优势与相对劣势，并结合“五力模型”得出应该采取的战略，通过竞争战略分析，结合目前快递市场蓝海，结合河南顺丰速运实际情况，选择对应业务战略。最终根据以上分析得出的结论，为河南顺丰速运做出具体的竞争战略规划，主要从公司层、业务层、职能层等方面进行论述。
本文研究的重点：一是河南顺丰速运的外部环境与内部环境分析，二是为河南顺丰速运制定具体的发展战略。
研究的难点在于一是各个快递公司的发展模式不同，且对于市场的应对策略也不尽相同，不同的业务端存在不同的优势点及发展方向，因此全面战略问题的研究成果不多，或者说系统性的研究更少。加之快递市场的发展日新月异，在国际开放的环境下更新迭代的速度更加迅速，可借鉴模式有限，二是我国的物流市场在高速发展时期，并且伴随这经济形态的不断发展，各种新产品不断推出，新事物不断出现，业态变革非常迅速，各种新业务的探索并没有具体定式，在对各种新业务的学习了解会耗费巨大精力。三是顺丰速运作为全国直营快递企业，其营运模式上存在无法变更的桎梏，因此河南顺丰需要在遵循总部相关政策的前提下，在可变的空间内进行最大的战略调整。
2 相关理论及文献综述。
2.1 战略管理理论。
2.1.1 战略管理。
战略最早时期属于军事范畴，意义体现于团队及纲领，后逐步演变为军事属于，在中国，战略的历史更为久远，战略指战争和谋略，战略管理往往更倾向于协调行动，推进企业核心竞争力的建设，基于此，战略的目的是策略先于行动，反映出企业战略意图的结果。棕上所述，是指对一个企业或组织在一段时间内的发展方向、目标和策略，以及通过收集分析基本要素，包括市场、竞争对手，产品，服务客户等信息，形成对应战略规划后，资源调配做出的决策。
从企业的竞争角度来看，竞争战略具体体现为企业对于未来发展的持续规划，从企业长期发展的角度来看，战略是一定发展阶段中企业对于自身竞争管理的定位，以及持续执行的路线坚守。企业的竞争战略管理通常是“自上而下”的，对于企业的管理执行层都有着很高的要求。
2.1.2 竞争战略。
“竞争战略之父”迈克尔·波特的“竞争和战略”理论特认为竞争战略与公司总体目标的实现密不可分，榆次延伸竞争战略是指对于内外部环节的把控及分析，通过自身的调整，选择适当的竞争策略，以求达到最佳企业竞争力的实现。
从上世纪九十年代末以来，迈克尔·波特提出了总成本领先战略、差异化战略和目标集中化战略的三种基本竞争战略，如图2-1所示：
总成本领先战略，是指通过组织的有效把控，通过规模化或者控制相关成本的方式，使总成本降低以建立竞争优势。总成本领先战略对于规划化经营或是大型企业十分有效，在取得规模经济模式后，以经验曲线为基础，通过缩减直接成本、管理费用、研发经费和间接费用等，最大限度压缩成本，以便获得更好的经营利润。同时处于总成本领先的企业对竞争对手而言能够建立起较大的进入壁垒，因为较低的成本可以使其产品或服务更受市场关注或青睐，从而在市场竞争占据主导地位。
差异化是指在某类产品的设计中，选择用户重视的一种或多种特质，通过设计、品牌、技术、服务等方面的赋能，赋予其独立的特性以满足顾客的要求，当客户认为此类产品或服务相对于市场其他产品或者同类竞品有明显的优势或者服务体验后，往往能带来较高的收益，当顾客认可产品和服务，并形成消费习惯或忠诚后，对于新进入者就会形成巨大产品壁垒，既可以用来应对供应者的议价，同时可以缓解潜在竞争者带来的压力。当客户缺乏选择是，会带来较多的溢价空间，因此客户的价格敏感性也就不高。
至于说差异化战略有时会与占领更大的市场份额相矛盾。也并不具备绝对性，毕竟从本文物流行业出发，差异化并不会对产品本质即物流运输产生变化，而往往指的是伴随物流而生的附加产品或服务，差异化的良好实施能在一定时间带来较高的产品溢价，通过这种渠道建立的防御壁垒能够更好的阻挡竞对市场的侵占，虽然具体的实施手段同总成本领先有所不同。对于物流企业差异化战略中实施的成本总体不会超出物流运输的本身，当顾客都能够认可公司的独特优点，相对的成本付出针对的是能够接受的顾客，保全的却是该专业市场内的口碑和品牌。
目标集中化战略，是指把企业针对某一特定专业市场的消费需求，为特定的客户群体或特定的采购方提供更具有针对性和适用性的产品或服务。即企业集中调配资源，提供专业的产品，以更高的效率为某一细分市场服务，在局部市场竞争中战胜竞争者的平庸产品。快速有效的形成企业面对某一市场的核心竞争力，获取较大利润。
成本领先战略可以作为企业全品类产品的适用战略，在整个行业中针对客户需求上进行战略射界。而差异化战略和目标集中化战略则是面对某一狭窄定义市场进行有限资源的针对性投入，以期提供相较于竞争对手更为优质的服务。形成市场壁垒后，再通过总成本领先战略建立的成本优势，实现差异化去达到预期的市场占有，由于其市场面狭小，可以更好的提供产品与服务。
【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】
2.1.3 五力模型
2.2 国内外研究综述
2.2.1 国外研究现状
2.2.2 国内研究现状
2.2.3 文献综述
3 河南顺丰速运竞争环境分析
3.1 顺丰速运发展介绍
3.2 宏观环境分析
3.2.1 快递行业结构变革趋势
3.2.2 政策环境影响
3.3 行业环境分析
3.3.1 国际快递业分析
3.3.2 国内快递业分析
3.4 内部环境分析
3.4.1 河南顺丰速运组织能力
3.4.2 竞争能力分析
3.4.3 资源分布分析
3.4.4 行业影响力
3.4.5 市场布局能力
3.4.6 产品市场竞争力
4 河南顺丰速运竞争五力分析
4.1 现有竞争者
4.1.1 跨境“三大”国际快递企业分析
4.1.2 国内市场主要竞争者分析
4.1.3 河南顺丰速运竞争能力分析
4.2 供应者的议价能力
4.2.1 智能云端不健全导致供应方议价能力较强
4.2.2 大数据平台的依赖性导致供应者议价能力较强
4.2.3 技术壁垒形成平台供应商议价垄断
4.3 潜在的竞争者
4.3.1 新零售激发阿里、京东新业态潜在威胁
4.3.2 即时配送需求孵化出新物流潜在竞争者
4.4 买方议价能力
4.4.1 物流快递自身成本项议价能力减弱
4.4.2 电子商务环境下买方议价能力较强
4.4.3 跨界物流需求中买方议价能力较弱
4.5 替代产品的威胁
4.5.1 不同竞争领域融合产生新业态快递替代品
4.5.2 跨界物流整合产生新物流替代品
4.6 河南顺丰速运五力分析小结
5 河南顺丰速运竞争战略的制定与实施
5.1 总体竞争战略规划
5.1.1 总成本领先战略为核心的竞争战略
5.1.2 组织职能部门支撑战略底盘
5.1.3 营运部门融合支撑战略规划
5.1.4 科技手段支撑战略定位
5.1.5 强化商业部门业务拓展支撑战略拓展
5.2 市场竞争战略实施与保障
5.2.1 科学绩效考评减少内耗成本
5.2.2 拓展优势市场维持竞争优势
5.2.3 连横合纵形成规模竞争力
5.2.4 关注员工情绪减少管理内耗
5.2.5 培育商业营销思路加速业务拓展
5.2.6 团队授权放权整合保障战略实施
5.2.7 整合供应链加强竞争优势保障
6 结论
综上所述，快递企业随着新经济形态的不断发展，互联网+思维对物联网的不断改进，总体的市场经济空间会不断缩小，河南顺丰速运需要在纷繁变换的市场环境中，把握自我变革节奏，迅速的进行竞争战略规划调整，基于内部问题剖析和外部竞争对手优势模块对比，契合五力模型进行最终战略思考.
在总部直营模式下可变的空间内进行以总成本领先战略为核心，通过合理优化成本配置，针对目标市场以差异化战略和目标集中化战略进行成本最优竞争战略选择，通过对于规模优化、组织效率，技术成本，经营拓展，异业合作的资源投放优化配置。
在和总部大战略协调一致的前提下，放下身段，保持空杯心态，深刻解读竞争对手针对新兴目标市场的资本运作和灵活化的产品结构调整，理解市场表现和核心竞争点；在新经济互联网+的环境下，根据产业结构的变化，合理调整组织结构，解放对于一线的绑架；以物流倒推的思维完善大数据平台的积累，重新树立商业引流标准，开放业务抢夺，站在消费层面换位思考，定位客户“爽点”；从而塑造带有河南顺丰速运烙印的市场壁垒和技术壁垒，建立竞争优势，基于物流，融通金融，流通商业，成为最值得信赖的，基于物流的商业伙伴。
参考文献
