摘要
随着社会的发展，经济环境趋于常态化，市场趋于成熟，每个行业的竞争趋于激烈，多数市场份额越来越集中于部分大型集团公司。汽车行业这一现象显得尤为突出，随着国外汽车公司与国内汽车公司合资股比渐进式放开，摆在自主汽车品牌眼前的时间已不多，主流主机厂正在加快加大自主创新和自主研发投入。G汽车公司在被某大型集团收购后，也逐步在研发上下功夫，组建属于自己的研发团队，同时也投入了大量资金。汽车研发项目具有研发周期长，涉及专业多，上下游资源协调复杂，需要多专业同步开发，项目变动快，各专业之间需要沟通无碍等特点。如何有效进行汽车研发项目进度管理，成为每家主机厂需要探索的课题。汽车研发项目资金投入大，对上市时间一般有明确要求，若项目不能按时完成，造成的损失通常是不可挽回的。
本文针对汽车研发项目进度管理如何有效控制进行研究，运用了网络计划技术，首先结合G公司产品开发流程对整个H车型研发项目进行工作结构分解（WorkBreakdown Structure），编制网络计划图；然后重点探讨项目启动后概念批准前这个阶段项目活动任务链路，通过建立网络逻辑链和资源共享链的方法，通过对比识别这个阶段的关键链，可结合研发项目阶段工期要求对工程设计人员这个约束资源进行有效配置，既不影响研发项目进度，也不会造成资源的浪费；最后运用风险弹性系数法计算项目缓冲区，保护项目关键链缓冲不被突破。本论文研究结果为关键链法可以对汽车研发项目进度管理进行有效控制。
关键词： 网络计划技术，工作分解结构，关键链，汽车研发项目进度管理，风险系数法，缓冲区域。
ABSTRACT
With the development of the society, the economic environment tends to be normalized and the market tends to be mature. Competition in each industry tends tobe fierce. Most market shares are increasingly concentrated in some large group companies.This phenomenon is particularly prominent in the automobile industry. With the gradual opening of the joint-stock ratio between foreign automobile companies and domestic automobile companies, there is not much time left for independent automobile brands. Mainstream main engine factories are accelerating to increase the investment in independent innovation and research anddevelopment.After G automobile company was acquired by a large group, it also gradually made efforts in research and development, established its own research anddevelopment team, and also invested a lot of money.Automobile r & d projects are characterized by long r & d cycle, multiple majors involved, complex coordination ofupstream and downstream resources, synchronous development of multiple majors, rapid change of projects, and smooth communication between different majors.How to effectively manage the progress of automobile research and development projects has become a topic that every main engine factory needs to explore.The fund investment of automobile research and development project is large, and the time to market is generally specified. If the project cannot be completed on time, the loss caused is usually irreversible.
This paper studies how to effectively control the progress management of automobile research and development projects, and applies network planning technology. First, combining with the product development process of G company, the Work Breakdown Structure of the entire H vehicle research and development project is carried out, and the network planning diagram is prepared.Concept and then discusses the project starts approval before this stage task link project activities, through the establishment of chain and chain resource sharing network logic method, by comparing the identification of key chains, at this stage can be combined with research and development stage of project time limit for a project request this constraint for engineering design personnel resources for effective configuration, neither affect r&d project schedule, also won't cause a waste of resources;Finally, the project buffer is calculated by using the risk elasticity coefficient method to protect the critical chain buffer of the project from being breached. The research result of this paper is that the key chain method can effectively control the progress management ofautomobile R & D project.
Key words： Networking Planning Technology,Work Breakdown Structure,Critical Chain, Progress Management of Automobile R&D Project, Risk tor method,Buffer area。
第1章 绪论
1.1 研究背景与意义。
2018年全国乘用车累计共销售2235.1万辆，同比下滑5.8%，这是中国车市连续增长28年后首次下滑。这主要由三大原因导致，一是二手车市场的高速增长抵消了部分新车销量；二是国内经济增速减缓，消费者购车欲望降低；三是国内车市逐渐饱和，购车主体逐渐向换车人群转移，加上购置税等优惠政策的取消，车市进一步降温。2019年，随着国六法规以及双积分政策的进一步实施，预计传统车销量仍将继续下滑，新能源车和豪华车则将长期成为中国车市的主要增长点。
各大车企全面布局新能源汽车浪潮已起。政策环境发生了变化，国家出台的双积分政策对各大传统车企来说是个巨大的挑战，必须要做出改变加大新能源车布局，增加新年能源车在整个公司汽车销量的比重，才能够满足国家政策的要求。另外市场竞争也发生了变化，随着合资股比的放开，外资企业入侵，很可能会快速抢占市场，以特斯拉为例，在上海新建工厂，预计2019年底就会投入生产，同时这家车企获得了大量的订单，说明消费者对电动汽车的需求逐渐加大。对于整个国际大环境，欧洲有些国家有禁止销售燃油车的时间表，这个对我国市场来说也是一个发展的参照。综合以上几个原因，各大主机厂快速进行新能源车的投入，已经迫在眉睫。据了解，吉利长城这样的核心整车厂已经做了很过相关规划和布局，比亚迪在新能源车市场地位已不可撼动。
综上所述在中国车市上，由于各整车厂在不断地进行技术改进及创新，各自的设计研发能力也越来越精湛，各自之间的差异区间在缩小，这样各品牌之间的对抗已进入白热化的状态。必须不断地对产品推陈出新，自我革命，加快车型的改进，比如两年一大改，一年一小改，这样多研发项目持续的时间提出了要求，必须保障时效性，才能使市场感受到品牌活力和竞争力。G汽车公司成立于2007年，拥有传统燃油车和新能源汽车双生产资质，常熟工厂的生产线也非常先进。G汽车公司当前的研发模式不是强项目制，这种制度对产品的研发质量有很好的管控，各个工程开发部门可以把自己负责的产品研究的很细，但是这种分工方式会有个问题，不利于研发项目工作的推进，不容易出成果，假如将各个模块的工程师组织到一起，整个项目会形成很强的凝聚力和战斗力，项目享有所有资源的调配权，项目成员之间也能够很好地协作配合，解决问题效率加快，在继续要新车型快速地投放市场的背景下，对现有模式进行创新和改进显得非常重要，需要做出大胆的尝试。目前管理层和基础工程师大多数都已经意识到这些问题的存在。正在进行一些改善和尝试，逐步地改变现有的状态，往期望的方向发展。通过有效的方法，对研发项目进度加以控制对于G汽车公司意义重大，因被某大型集团收购前发展缓慢连续多年处于亏损状态且未在市场推出新车型，整个公司急需有一个能够量产的车型迅速推向市场，以提振员工的信心和士气。又正好赶上国家国六排放标准实施，在这个时间推出新车型，并及时对动力总成进行升级，有助于改变消费者对G汽车公司的认识，借助这阵东风，加深消费者对G汽车公司的研发技术实力认可。而网络计划技术这一常见项目进度管理方法在G汽车公司研发项目进度管理运用较浅，通常会使用横道图编制研发项目主计划和识别关键路径进行管理的方法，并未进行过关键链这一项目进度管理方法的尝试，由此可见运用关键链法对G公司H车型研发项目进度的管理意义重大。
研发项目进度管理会运用到每一个行业，关键链这个方法的实施在建筑工程等领域研究非常多，但是在汽车领域的应用和研究相对较少，所以本文基于关键链法的研发项目进度管理的研究具有很强的新的尝试和新的实践意义。汽车业作为传统制造业，也是国民经济主要产业，所占GDP比重较大，该产业对资金和人员等资源依赖度较高，想要在此行业脱颖而出必须通过技术手段对研发项目进度进行有效管控，促使研发项目在有限的资源下得以顺利的开展，保证企业能够在竞争激烈的市场上存活下来，产品能够及时上市才能够使企业有效运转下去。对于研发团队来讲，出不来产品相当于浪费了资金和时间的投入，特别是在产品迭代速度较快的汽车产业，由此看来在汽车产业开展项目进度管理的研究非常重要，有助于提高企业的运营效率。
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1.2 研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.2 国内研究现状
1.3 论文研究内容与结构安排.
第2章 项目进度管理研究的基本理论方法.
2.1 项目进度管理的基本概念
2.2 甘特图法、里程碑法和网络计划技术法等
2.2.1 甘特图法.
2.2.2 里程碑法.
2.2.3 网络计划技术法.
2.2.4 关键链法
2.2.5 各项目进度管理方法之间的优缺点比较
2.3 项目持续时间估算方法，
2.4 项目缓冲区计算方法及比较
第3章 G公司H车型研发项目基本情况和工作分解结
3.1 G公司H车型研发项目介绍
3.1.1 G公司H车型研发项目概况
3.1.2 G公司H车型研发项目研发进度的关键问题.
3.2 G公司H车型研发项目车辆开发流程阐述
3.2.1 G公司H车型研发项目项目里程碑确定
3.2.2 G公司H车型研发项目车辆开发流程节点描述
3.3 G公司H车型研发项目工作分解结构(WBS)
3.3.1 工作分解结构基本思想
3.3.2 G公司H车型研发项目工作分解结构
第4章 G公司H车型研发项目开发周期及网络计划图
4.1 G公司H车型研发项目开发周期确定
4.1.1 G公司H车型研发项目任务时间估算
4.1.2 G公司H车型研发项目持续时间控制方法
4.1.3 G公司H车型研发项目工作持续时间确定
4.2 G公司H车型研发项目整车研发网络计划图编制及优化
4.2.1 网络计划图搭建方法
4.2.2 G公司H车型研发项目网络计划图编制示例
4.2.3 G公司H车型研发项目时间优化示例
4.2.4 G公司H车型研发项目整车网络主计划图及关键路径确定
第5章 G公司H车型研发项目基于关键链法项目进度控制.
5.1 G公司H车型研发项目关键链确定
5.1.1 G公司H车型研发项目关键链确定基本思路
5.1.2 G公司H车型研发项目关键链确定
5.1.2.1 G公司H车型研发项目活动优先级确定
5.1.2.2 G公司H车型研发项目活动共享资源链建立
5.1.2.3 G公司H车型研发项目关键链识别
5.2 G公司H车型研发项目缓冲区设置
5.2.1 G公司H车型研发项目缓冲区计算
5.2.1.1 G公司H车型研发项目风险弹性系数计算
5.2.1.2 公司H车型研发项目缓冲区计算
5.2.1.3 G公司H车型研发项目缓冲区确定
5.3 G公司H车型研发项目缓冲的控制
第6章 研究结论
本论文以作者所在单位碰到的瓶颈问题G公司H车型研发项目项目进度管理作为研究课题，将理论知识运用到具体工作实践中，对传统项目管理方法在项目管理中的应用进行了梳理，以网络计划技术为主导方向，对项目工作进行充分的工作分解结构，以确保所有需开展项目内容可以具体指派到相应部门相应人员，通过工作分解结构项目活动，并将分解后的项目活动指派给各部门编制各自网络计划图和网络主计划，运用三点估算法进行项目持续时间的估算，并建立了项目持续时间的估算流程。
选择对项目启动到项目批准这一项目节点进行详细分析研究示例，将人员资源限制这一实际情况考虑进对整个项目的影响，并通过建立共享资源链的方法，识别多条关键链，通过比对识别该项目关键链。可通过资源优化的方法缩短关键链，通过对缓冲区计算方法进行比较，确定了使用风险弹性系数法计算缓冲区，在关键工作中设置输入缓冲区，在整个项目设置项目缓冲区，最后建立了G公司H车型研发项目的缓冲控制流程，以解除项目延期的风险。通过一系列方法，有效降低项研发目进度管理风险，给项目决策提供理论指导，对项目前期对资源的规划提供了极大的帮助。
参考文献.
