摘 要
随着经济的高速发展，企业呈现出跨行业、跨地域乃至跨国的集团化发展趋势，企业规模日益扩大，组织架构愈益复杂，由于委托代理问题的存在，集团化管控特别是财务管控的科学性和有效性问题成为影响企业健康可持续发展的一个突出问题。控制力是大型企业集团的核心竞争力，我国企业集团管理普遍存在过度集权或过度分权的问题，统分适度的财务管控模式成为大型企业集团保持旺盛生命力的根本保障。
阿里巴巴集团作为新兴互联网企业集团的代表，企业规模巨大，不仅要面对企业扩张带来的管理问题，还要应对外部环境的不确定性、技术上的创新性和用户需求的多变性等诸多问题的考验，对其财务管控模式的科学性和有效性提出了更高的要求。为了应对这种挑战，阿里巴巴的财务管控模式在其发展历程中同样经历了集权和分权的困扰，直至基于其“大中台、小前台”的运营战略提出了统分结合的财务管控模式。
本文选择阿里巴巴做为案例进行大型企业集团的财务管控模式研究，主要采用了理论分析与案例研究相结合的方法，基于委托代理理论、集团财务管控理论、风险管控理论，对其财务管控模式的演变过程进行了梳理，厘清了其集权化、分权化、统分结合的三个财务管控阶段和特点，重点总结了阿里巴巴基于“大中台、小前台”的统分结合的财务管控模式的科学性和有效性：创新常态化的员工“轮岗”制度是阿里巴巴实行“统分结合”财务管控模式的重要前提；灵活高效、及时可靠的“中台”满足了集团快速扩张需要的同时，也带来了如员工创客化、机构精简化、流程标准化、手段智能化、控制精准化、成效显著化等优势。
阿里巴巴基于“大中台、小前台”统分结合的财务管控模式对其他企业的集团化发展提供了有益的借鉴：基于组织再造提升企业健康可持续发展的能力，立足财务管控的统分适度性打造企业的核心竞争力，充分利用现代信息技术实现组织变革。
关键词：阿里巴巴, 统分结合, 财务管控模式
ABSTRACT
With the rapid development of economy, enterprises have shown the trend ofcollectivization across industries, regions and even countries The scale of enterprisesis expanding day by day, and the organizational structure is becoming more and morecomplex Due to the existence of principal-agent problems, the management andcontrol of collectivization, especially the scientific and effective problems of financialmanagement and control, has become a prominent issue that affecting the healthy andsustainable development of enterprises Control power is the core competitiveness oflarge enterprise groups But there is a general problem of excessive centralization orexcessive decentralization in the management of enterprise groups in China A modeof finical management and control with moderate centralization or decentralizationhas become the fundamental guarantee for large enterprise groups to maintain theirvigorous vitality
As a representative of the emerging internet enterprise group, Alibaba Group has ahuge scale It not only has to face the management problems that brought by theexpansion of the enterprise, but also has to deal with the test of the uncertainty of theexternal environment, technological innovation and the variability of user’s needs,which puts forward a higher requirement for the sicentificity and effectiveness of itsmode of financial management and control In order to meet these challenge,Alibaba's model of financial management and control has also experienced thedistress of centralization and decentralization in its development process, until it putforward a combination of centralization and decentralization mode of financialmanagement and control based on its "Big Middle office, Small Front Office" operation strategy
This paper chooses Alibaba as a case to study the mode of financial management andcontrol of large enterprise groups and mainly uses the method of combination of thetheory and case study In the light of the theory of principal-agent and group financialmanagement and control, this paper sorts the evolution process of its mode offinancial management and control, and clarifies the centralization, decentralizationand combination of centralization and decentralization of its finical management andcontrol and the characteristics of these three phases, and emphatically summarizes thesicentificity and effectiveness of its combination of centralization and decentralizationmode of financial management and control based on the "Big Middle Office, SmallFront Office": the "rotation" system of employees with innovative normality is animportant prerequisite for Alibaba Group to implement the "combination ofcentralization and decentralization" mode of financial management and control;flexible, efficient, timely and reliable "Middle Office" not only meets the needs ofrapid expansion of the group, but also brings advantages such as staff become mak-er,organization simplification, process standardization, means intellectualization, controlprecision and achieve significant results and so on
Algieba's combination of centralization and decentralization mode of financialmanagement and control based on the integration of " Big Middle Office, Small FrontOffice " provides useful experience for the group development of other enterprises:
enhance the competence of healthy and sustainable development of enterprises basedon organizational reengineering, build the core competitiveness of enterprises basedon the moderation of centralization and decentralization of financial management andcontrol, and achieve the organizational transformation based on the full use of moderninformation technology
Key words: mode of finical management; combination of centralization anddecentralization;Alibaba
目 录
第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
（1）企业集团化发展趋势
进入 21 世纪，市场竞争日趋激烈，许多企业在经济发展的推动力下迅速成长起来，通过并购和合并，企业规模日益扩大，并出现了集团化的发展动向。作为企业现代化之后的必然结果，企业集团以一个具有投资功能的核心企业为母体，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业为成员企业，通过产权安排、人事控制等纽带结成一个稳定的多层次的大型经济组织。集团公司依靠其巨大的资本体量，更容易开拓市场和实施创新，往往能在行业中占据优势竞争地位。
随着经济发展进入新常态，集团化发展的企业在经济下行压力较大的背景下，子公司可以依靠集团的信用背书获得更低的融资成本，集团的庞大规模也是支持多元化发展，寻找新的增长点的必要保障。在可预见的未来，随着各行各业的核心驱动力由资源、劳动力密集型向技术、资本密集型转变，拥有更多资金支持的集团化发展成为了必然的趋势。
（2）集团化财务管控困境
由于企业规模的扩张速度远远快于企业管理的改善速度，现实中我国企业集团财务管理普遍存在过度集权或过度分权的问题，从而无法形成协同效应，导致整体效益下降。众所周知，财务管控能力是企业集团的核心竞争力，在企业集团日益规模化、多元化、跨地域运营的趋势下，如何提高集团公司的控制力，特别是对财管进行科学有效的管控成为理论和实务界研究的一个重要课题。
目前制约集团企业发展的最重要原因并不是行业竞争或者经济环境，而是企业内部管理的落后。具体地说，民营企业中家族管理的现状仍然存在，管理的混乱在企业规模扩大后日益明显；国有企业中存在尾大不掉，效率低下的问题，所以正在进行混合所有制改革。集团财务管理控制可以统揽企业融资、投资、资金利用的各个方面，是企业控制财务风险，提高管理效益的重要突破口，而目前的管理水平并不能满足需求。
（3）阿里巴巴统分结合财务管控模式优势明显
阿里巴巴集团在在短短二十年的过程中，企业规模获得了成百上千倍的扩张，涉猎的行业五花八门，全资子公司、参股公司、重大控制公司及天使领投公司数不胜数，但是集团从未出现过重大的财务风险案例，各分支业务都在细分行业内获得了巨大成就，可以说是企业财务管控史上的一个奇迹。
阿里巴巴的成功不仅仅来源于马云的个人魅力，创新勤奋的企业文化，更来源于不断进化完善的财务管控模式。阿里巴巴的财务管控模式并不是一成不变的，也不是生而知之的，他也经历了集权化——分权制——统分结合的三个阶段，每一步的转变十分艰难，但都获得了成功。因此对财务管控模式先进，进化历程完整的阿里巴巴的集团深入研究，对其他企业集团的良性发展具有极强的理论和现实意义。
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1.1.2 研究意义
1.2 文献综述
1.2.1 财务管控模式
1.2.2 互联网时代的组织结构变革
1.2.3 文献述评
1.3 研究目标、内容、框架与方法
1.3.1 研究目标.
1.3.2 研究内容
1.3.3 研究框架
1.3.4 研究方法
1.3.5 创新点
第二章 概念界定与理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 集团财务管控
2.1.2 集权式集团财务管控
2.1.3 分权制财务管控模式
2.1.4 混合型财务管控模式
2.2 理论基础
2.2.1 委托代理理论
2.2.2 财务风险管控理论
2.2.3 柔性组织理论
2.2.4 组织变革理论
第三章 案例选择
3.1 行业概况
3.2 案例选择的典型性
3.3 阿里巴巴集团化财务管控变革的背景
3.3.1 战略与组织结构发展不匹配
3.3.2 财务数据整合期限长
3.3.3 集团管控权责定位不清晰
3.3.4 子公司管理存在漏洞
第四章 阿里巴巴集团财务管控模式分析
4.1 阿里巴巴集团财务管控模式发展历程
4.1.1 高度集权的财务管控体系（1999-2012）
4.1.2 由集权到分权（2012-20）
4.1.3 实施“统分结合”财务管控模式（20 至今）
4.2 阿里巴巴的内控制度
4.2.1 轮岗制度
4.2.2 交流培训
4.2.3 内部沟通顺畅
4.2.4 自下而上的创新
4.3 统分结合的财务管控模式
4.3.1 组织结构平台化的统分结合财务管控模式
4.3.2 降低管理风险，提高数据客观性的统分结合财务管控模式
4.3.3 强化财务信息化建设的统分结合财务管控模式
第五章 统分结合财务管控模式效果分析
5.1 财务指标分析
5.1.1 偿债能力分析
5.1.2 营运能力分析
5.1.3 盈利能力分析
5.1.4 发展能力分析
5.2 非财务指标分析
第六章 结论与启示
6.1 结论
6.2 启示
6.2.1 不足
6.2.2 启示
参考文献
致 谢
