“大将”通常需要从基层开始，经过长时间的淬炼才能培养出扎实的能力与丰富的经验。 待其成大器之后，始能独当一面，担负起更重大的责任。 然而我们却经常发现，将一个优秀的基层主管（士）升为中上阶主管（将）后，才发现其无法胜任中阶主管的工作， 有些人甚至还需要高阶主管协助其 “善后”. 原因何在？
一个基层员工（兵）若是具有良好的能力，能努力完成主管交付的任务，甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管；而基层主管的职责就是要有效地带领一群部属完成任务。 若能如此，便容易被其主管青睐，进而会被升为中阶主管。中阶主管是公司承上启下的核心骨干， 担负着部门营运的责任。 所以，除了执行能力、专业知识与部门管理能力都要具备一定水平之外，还必须具有“独立、积极、主动思考”的特质，才能有效地思考和调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实地对部门营运把关，遇到任何需要突破现状有所改变的情况，还需高阶主管“下指导棋”才能亦步亦趋 ,那么，其名义上虽是独当一面的 “大将”, 实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的 “士官长”.一名极优秀的“士”何以未必能提升为“将”?究其根源，关键在于“思考习惯”与“任事心态”.一名基层人员的思考范畴大体就是其所属部门及其自己的职责范畴。升上基层主管后，顶多扩及其所属部门及其所带领的小单位。这样的思考范畴是有局限的，必然无法提高对事情的判断力， 更不可能产生突破性思维。 要真正提高判断力与思维能力，必须具有更开阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是“将”的思考范畴。更高层次的大将，其习惯思考范畴甚至能及于整个公司与产业。因此，思考范畴的大小是分辨一个人能否成为“将”的关键。
至于任事心态，关键在于“被动”或“主动”.优秀的基层员工或基层主管往往存有想把主管交付的任务做好的强烈意识，因此，他会倾注百分之百的心力，全力完成任务。久而久之，他会形成“主管交付，努力完成”的标准动作，不自觉地落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”.因为是“被动的积极”,所以便丧失了主动思考如何提升职务价值、自我丰富工作内涵的能力，也就是缺乏大将“独立、积极、主动思考”的特质。
所以要成为名将，必须习惯扩大思考的范畴，而且要能够独立、积极、主动地提升职务价值，这样才能产生突破性思维，改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能使部门的功能转变成为公司的核心竞争力。因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可以称之为“将心”.而“将心”便是我们观察一个人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。
各层人员“职”与“心”是否匹配是一个检视的角度。一个“心大于职”的员工必然会成为组织中的“潜力人才”,当公司想要刻意栽培他时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利；若是“心等于职”的员工，他虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演“万年科员”或“万年基层主管”的角色，殊为可惜；若是“心小于职”,特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其所造成的影响程度很大，必须特别留意。
因此，主管在读人识人时必须留意其是否具备“将心”,以期真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才， 而不至于造成“恨铁不成钢”之憾。 对于已担任“将职”“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。 至于对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”,从而不断刻意扩大思考范畴，提升主动的任事心态，通过逐渐培养“将心”,最后走向将职，成为将才。
