作为一名职业经理人，要想成为一个成功的领导者，在工作中，最忌讳随心所欲。对于一个企业或组织而言，要尝试着去解析并且践行领导力的标志行为与动作，这不仅是职业经理人职业素养的体现，而且，这也是企业迅速建立和培养自身领导力体系的方法。领导力并不是企业的高层领导所独有或需要，在企业或组织中，只要是有直接下属的管理者，均需要不同程度的领导力来确保自己所带领团队的高效执行力。我们经常说，管理一门艺术，那么领导力将是管理艺术的进一步升华。
领导力并不是抽象、不可落地实践的“纸上谈兵”,领导力可解析成明确的可以共同遵循的行动步骤和流程，这些基本的行动步骤和流程必将帮助管理者提升自身的管理效能。
领导力其实并不神秘，说的通俗点，就是指一名经理人或管理者带领团队达到既定目标的能力，这种能力的高低决定了一个管理者能够领导团队的规模大小，也影响着其团队业务的品质优劣，能够基本反映其团队成员战斗力和凝聚力的强弱。说起领导力，我们往往想起的是“高大上”的人物和英雄事迹，其实，不需要将领导力神秘化，不需要将领导力看作是高深莫测的艺术，在市场和商业环境下，除了少数的明星企业家和着名人士外，更多的是非着名的管理者带领着团队和下属为业务目标而努力、为企业的战略而工作。
他们的表现，也可以同样精彩，他们是企业的中坚力量，领导力对他们来说，绝对必不可少。领导力不应该仅仅是知名领袖们的高端领导艺术，必要时，领导力也应该可以接地气，必须对领导力平实可复制的部分给予充分的重视，这一部分具有普遍的适用性，可以验证，可以执行，可以流程化、步骤化，这一部分不会因为你的职位高低而影响其发挥巨大的领导作用。
企业中的众多经理人和管理者，每人带领的团队不同，负责不同的业务内容和职能模块，每个经理人所面临的内外部环境和压力也不一样，但是，高效的领导行为却可以归纳和总结出可以遵循的基本步骤和动作。任何一个团队，不论规模大小，业务有多么的复杂，均需要自觉或不自觉的践行以下领导步骤：
（1）确认自身团队的使命，让团队所有成员了解该团队存在的必要性以及价值贡献点。
（2）创建工作的标准和规范，使团队成员在工作的过程中有共同的准则，知道哪些是该做的，哪些是鼓励和提倡的，哪些是坚决杜绝的，建立起团队判断是非轻重的标准，并且确保制度化、可度量，要具有明确的行为指导性。
（3）确定团队目标，要善于为团队描绘愿景和规划未来的方向。清晰的目标，是最能激发团队切实行动的力量源泉，不管多么伟大的事业，最终都必须分解为不同阶段的明确目标，团队的一系列目标，共同支撑起团队未来的成长和团队成员个人的长远收益。在此基础上，团队的领导者要善于为团队成员描绘团队的愿景，团队愿景是团队生存发展的重要组成部分。愿景形成后，团队负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为团队目标和行动方案，具体推动。
（4）围绕团队目标，规划团队行动方案，制定计划和科学安排。工作绩效的获得，仅仅依靠美好的愿景和充沛的激情是不够的，围绕既定的目标，要想取得卓越的成果和业绩，必须对自身所具备的资源进行盘点，制定各种可行的行动方案和计划，再评估各种方案，从各种可行的方案当中选取在当时情况下相对最优的一个方案，作为执行的直接依据。
（5）用领导力激发出执行力把行动方案和规划付诸实践。知与行，对于普通人来说，永远有很大的距离，对企业中的管理者来说，将书面的计划方案落地付诸实践并达到预期的目标，这本身就是对管理者和团队成员最大的考验，在团队成员执行方案的过程中，领导力的艺术性和价值创造就会有很大的空间和余地，以团队目标为导向，依据既定的行动方案高效执行，同时结合实际情况和环境的变化，对方案不断进行修正、优化，确保在规定的时限内达成甚至超预期完成既定的目标。
（6）确保领导过程中持续的建设性管理沟通。团队以人为核心，以目标为导向，有人存在，就有矛盾和分歧，就有个人利益考量和心理上的博弈存在。围绕团队目标，领导者必须使团队成员能够齐心协力，求同存异，达成工作上的信任和合作关系，这就涉及到大量的日常沟通和人际互动，这种沟通不仅仅限于管理者和团队成员之间，更多的存在于团队成员之彼此之间的日常沟通。
企业或组织的战略目标赋予了管理者的领导角色，要良好的扮演这一角色，就要求管理者不能随心所欲完全按照自己的意愿和习惯去行动，也不能天马行空的随便相信自身的“领导魅力”可以带来团队的突破与成长，而是首先要学会运用领导力的基本规定动作，这些基本的规定动作主要体现为以上所述的七个步骤，这七个步骤将是领导力从科学升华到艺术的必备途径，也是“艺术化”领导力能够落地生根、产生实际管理价值的必要工具。
