摘 要： 单位治理中的利益争端，有横向的，也有纵向的；有显性的，也有隐性的；有常态的，也有偶发的；有历史的，也有现实的。利益争端能够增强单位的整体战斗力，提升单位的持续成长力，但也会导致压制型治理方式强化，领导者与员工的关系疏离，消减员工的工作积极性，降低单位整体效能。有效疏解利益争端，要注重情与法相结合，充分关照利益分配的合理性；完善利益表达机制，有效化解各利益主体间的隔阂；坚持统筹兼顾原则，实现员工现实利益和单位长远发展的一致性；正确引导员工的利益观，激发员工的敬业奉献精神。
关键词： 领导者; 利益争端; 单位治理; 利益分配; 利益表达; 利益观;
一、单位治理中的利益争端及表现形式
横向的和纵向的。单位治理中横向利益争端主要表现为单位内部个人与个人、部门与部门之间的利益争端。一是单位内不同员工个体的自然差异导致满足自身利益需求的能力形成差异，由此产生了利益争端。二是单位内员工的分工不同，由于单位资源有限，不同分工在加薪、升职等方面必然存在差异，从而形成利益争端。三是不同员工的个性特点各异，对单位内部同一事务所持的理念、立场不同，对分工、分配、竞职、评优等有不同的态度和看法，从而形成利益争端。四是单位内实权部门利用单位公共资源，获得比非实权部门更多的利益，使少数成员得利，导致部门间以及不同部门员工间形成利益争端。单位治理中纵向利益争端主要表现为单位内部个人与集体、部门与单位、上级与下级、当前与长远之间的利益争端。首先，员工想通过努力工作获得相应的报酬、职务、荣誉，但单位资源有限，不能满足所有员工的需求，由此产生个人利益与集体利益之间的争端。其次，单位内部各个部门都希望从有限的单位资源中获得更多利益，单位则既要从整体上考虑各个部门的利益平衡，又要考虑单位的可持续发展，必然形成部门和单位之间的利益争端。再次，单位内部管理体制的科层化特征导致领导者容易利用手中的权力资源最大化地获取自身利益，这样就导致下属的利益受损，上下级之间产生利益争端。最后，员工希望通过自己的努力工作获得眼前利益的最大化，但领导者还要考虑单位的长远发展，这就必然造成二者之间的争端。
显性的和隐性的。单位治理中遇到的利益争端大多以显性的形式出现，如员工的薪金福利、升职晋级、评优评先、表彰奖励，各部门的权力分配大小、资源配置多寡、人力安排优劣等。除显性利益争端之外，单位治理中还存在着没有表现在外、一时难以引发冲突的隐性利益争端，如单位为了充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，往往想方设法提高员工薪资福利，满足员工对眼前利益的期望，这在一定程度上必然影响到单位长远发展所需要的资金需求，造成眼前利益和长远利益之间的争端。
常态的和偶发的。常态性利益争端是指单位治理过程中经常性发生的、带有普遍性的利益矛盾、纠纷和冲突，多为结构性问题引起，主要表现在日常的利益需求问题上，如由单位内部日常分工、职务待遇、奖励荣誉、发展机会等方面引发的争端。偶发性利益争端则指单位治理过程中不经常性出现、没有规则性变化的利益争端，是由一些特殊性、偶然性事件引起的，如单位为了长远发展，需要引进高层次人才，并为高层次人才提供高薪待遇、良好的住房条件、升职晋级绿色通道等，这势必引发一般员工与引进人才的利益争端；还有单位办公楼、食堂、休息公寓等不动产硬件设施建设需要花费财力，这也会影响到员工眼前的福利待遇，出现眼前利益和长远利益的争端。
4.历史的和现实的。历史的利益争端大多表现为员工在单位内的住房分配、身份差别、薪资级别等问题。一是住房分配问题，在国家房改政策实施以前入职所在行政和企事业单位的员工，基本上能享受到单位的“房改房”，但房改结束以后入职的员工享受不到“房改房”，由此产生员工之间的利益争端。二是员工身份差别问题，随着行政事业单位改革的逐步推进，单位员工出现了编内和编外之别，从而引致不同身份员工之间“同工不同酬”“待遇三六九等”等利益争端问题。三是行政事业单位内部新老员工薪资级别的确定很大程度上还是按照资历、学历而论，而不是真正以实际贡献大小、能力强弱而论，从而出现新老员工之间的利益争端。现实的利益争端主要表现为单位内部各种利益主体之间的横向和纵向利益争端、眼前需求和长远发展之间的利益争端以及各种常态性和偶发性的利益争端。这些利益争端一般都源于日常分工、工作安排、薪资待遇、职务职称、发展机会、荣誉奖励等。
二、利益争端对单位治理的正负影响
（一）利益争端对单位治理的正向建设性效用
1. 利益争端能够增强单位的整体战斗力。
一是利益争端多在单位内各部门之间发生，这些争端增强了各部门之间创先争优的竞争意识，推动了单位资源在各部门之间的优化配置，提高了单位整体的战斗力。二是单位内各部门之间的利益争端激发了不同部门员工对提升本部门竞争实力的责任感和紧迫感，从而消减了员工之间的利益矛盾，增强了其团结协作精神，最终促进单位整体战斗力提升。三是利益争端使单位内部普通群体与精英群体享有平等的利益需求表达机会，有助于单位领导层和精英群体更多地关注在工作一线的普通群体尤其是困难员工，从而促进单位内部利益分配均衡性原则和人文关怀原则的落实，提高单位利益调整的公平性，增强单位整体凝聚力和战斗力。
2. 利益争端能够提升单位的持续成长力。
一是单位内部利益争端引发员工对现有利益分配制度和分配过程公平性的质疑，促进单位对利益分配制度机制进行科学合理的调整，倒逼和鞭策单位制定出既体现公平又突出效率的利益分配制度体系，从而提升单位的治理能力和发展潜力。二是合理范围内的利益争端一定程度上激发了单位内部“后进追赶先进”“先进继续先进”的竞争意识，使单位内部利益关系在适当范围内始终保持动态的变化状态，从而促进单位整体发展能力的提升。三是适当的利益争端能够催生出积极向上、爱岗敬业的单位文化，使员工形成“单位兴我荣”“单位衰我辱”的敬业心理，有利于从更高境界上促进单位的持续成长。
（二）利益争端对单位治理的负向阻滞性影响
1. 利益争端导致压制型治理方式强化，领导者与员工的关系疏离。
压制型治理是指为了疏解系统内部的矛盾、纷争和冲突，维护系统本身的稳定而运用行政威权、刚性规制等手段进行系统管控的一种治理方式。压制型治理方式是一种相对落后的威权式治理，一定程度上反映出领导者面对复杂治理环境的不自信。当单位内部利益争端纷繁复杂、领导者能力不足时，领导者往往就会采取被动式、简单化的压制性治理方式。在压制型治理氛围中，弱势群体不断质疑单位利益分配制度和分配过程的公平性，久而久之，单位管理部门公信力降低，领导者和员工关系疏离。
2. 利益争端消减员工的工作积极性，降低单位整体效能。
一是单位在利益争端治理中，由于对利益争端的复杂性认识不够，缺乏对利益争端影响力的科学评估，领导者往往运用经验式、模式化的方式方法去疏解利益争端。这导致员工对利益关系处理的不满，直接影响到他们工作的积极性、主动性和创造性。二是由于领导者责任心和使命感不强，疏于同各部门协调、同员工进行有效沟通，没有深入调研各部门情况以及员工的工作生活状况，在治理单位利益争端时没有做到应有的公平公正，使利益争端更加激化，挫伤了员工的工作热情。三是由于领导者缺乏危机意识和战略思维，对单位内部利益争端的危害性认识不足，不能很好地将员工眼前利益和单位长远发展有机结合起来考量，难以协调好单位内部各利益主体的关系，使单位内部矛盾丛生，降低了单位整体效能。
三、单位治理中利益争端的疏解之策
（一）注重情与法相结合，充分关照利益分配的合理性
单位内部利益分配不合理，是引发利益争端的主要原因。一方面，要坚持以员工为中心的单位治理理念，在利益分配和协调问题上要充分关照各利益主体的利益需求，把员工利益和单位利益统一起来。一是对员工中的弱势群体在利益分配上适当给予关怀扶助，尤其对困难员工在工作安排和物质上给予人性化关照，使员工感受到单位的温暖，增强员工的归属感。二是深入了解员工的利益需求愿望，不但在日常分工、薪资待遇、升职晋级等方面尽量满足不同员工的利益诉求，而且注重为员工提供各种机会。三是将每一位员工都看成是单位的宝贵财富，注重利益分配机会和分配过程中的公平性，将员工利益融于单位利益之中。另一方面，要加强单位内部利益分配制度建设，通过兼顾公平和效率实现利益均衡。首先，建立健全体现利益分配公平性的制度。单位利益主体多元化决定了单位治理中利益争端的复杂性、多样性，而一般员工从内心里都希望利益分配能够公平。其次，建立健全体现利益分配效率性的制度。解决单位利益争端，实现单位利益的均衡分配，并不是在利益分配中追求绝对公平而不讲效率，而是既讲公平又讲效率，唯有如此，才能激励先进者、鞭策后进者，实现更高质量的利益分配均衡。再次，建立健全利益分配监督制度。领导者要树立员工利益无小事的分配理念，保证在单位利益分配过程中，员工的知情权、参与权、监督权能充分实现，以促进单位利益分配均衡，减少单位利益争端。
（二）完善利益表达机制，有效化解各利益主体间的隔阂
通常情况下，为了追求整体效能的提升，领导者往往采取自上而下的层层加压治理方式，长此以往，必然导致单位内部治理僵化。在僵化的治理模式下，领导者为了体现自己的权威性，不愿听取部门意见和普通员工的利益诉求，久而久之，造成领导者与员工之间、利益分配受益主体与利益分配受损主体之间的隔阂甚至对立，影响单位的和谐发展和持续成长。因此，为了减少单位治理中的利益争端，领导者要创新治理方式，实现从压制型治理方式到人本型治理方式的转变，一方面，要完善员工利益诉求表达机制。在单位治理中，应畅通员工的利益表达渠道，既建立员工直接与领导者沟通对话机制，使领导者善于倾听员工意见，又建立领导者下访与员工促膝谈心谈话机制，使领导者深入了解员工的利益需求状况和对利益分配的真实想法。另一方面，要完善部门利益诉求表达机制。由于单位的科层体制，员工个人实现利益表达的力量往往过于薄弱，而员工一般都归属于不同的部门，部门将员工的利益诉求汇集起来，形成员工利益与部门利益的共同体，然后通过部门向领导者表达利益诉求，从而增强员工整体的利益表达效果。
（三）坚持统筹兼顾原则，实现员工现实利益和单位长远发展的一致性
疏解单位内部利益争端，要善于运用系统思维，坚持用整体的观点和统筹兼顾的原则考量各利益主体的利益配置关系。领导者作为单位的决策者，在利益分配决策上，“不仅要制定出总的目标和措施，而且要研究怎样使单位内各部门以及成员的利益调配与总体目标一致”[1]。一方面，在单位利益分配问题上，要从单位整体进行考量。领导者应该有系统的战略眼光，无论在员工的日常分工、工作安排、薪资待遇等方面，还是在员工的晋升提拔、发展机会等方面，都要制定出总体目标和具体计划，助推单位长远发展。另一方面，在单位利益分配问题上，要充分兼顾员工的现实利益。员工在日常工作中爱岗敬业，都希望得到与工作付出相匹配的利益回报，如果利益回报公平合理，员工自然就会更加努力工作，单位的整体效能就会提升，这必然推动单位向前发展。
（四）正确引导员工的利益观，激发员工的敬业奉献精神
在单位利益争端的化解过程中，要大力提倡正确的利益观。一般而言，单位为了更好地激励员工努力工作，往往将物质利益作为对员工工作付出的回报。但是，纯粹用物质利益来衡量员工的付出，容易滋生拜金主义和利己主义思想，进一步恶化单位的利益争端。由此，一方面，领导者要在物质上满足员工正当合理的利益需求。单位要根据自身条件，并且充分考虑员工的工作努力状况，坚持效率优先、兼顾公平的原则，对员工进行必要的物质利益分配，尽力满足员工合理的利益需求。另一方面，领导者要注重精神鼓励，以社会主义核心价值观引领员工的利益观，多进行精神层面的表彰奖励，对工作成绩突出者要公开表彰，倡导敬业奉献精神。
参考文献
[1]仲伟霞.单位内利益均衡的内涵及领导者的调控策略[J].领导科学，2014(26):42-43.
