对发电企业来说，全面预算管理不仅仅局限于财务预算 , 而是对电厂整体的生产经营活动如生产、营销、成本、资金等进行的一系列量化的计划安排 , 是由生产业务预算、财务预算和资金预算按其相互关系及其经济内容有序排列组成的有机整体。全面预算管理工作是电厂确保预算年度经营目标的重要措施，是推进公司精细化管理工作的重要平台与工具，也是公司增收节支的有效途径。
火电发电企业与其他工业企业相比，有着生产工艺过程复杂、产供用同时完成、能源消耗大，生产计划性强等鲜明特点，因此其预算编制和执行也有着与其他企业不一样的特点。尽管浙江省能源集团公司近年来将全面预算管理提到相应的高度，台州发电厂以财务人员为首的工作人员也年复一年地编制着预算，但全面预算管理的效果却不尽如人意。当前预算管理工作在编制、上报及执行等方面基本满足企业生产经营需要，但预算的偏差率较大（由于经济或政策变化，导致发电量、电价、原材料等大幅变动引起的预算偏差，基层预算管理人员难以做出准确预测，不属本文探讨范围），执行和控制仍存在不足之处，全面预算管理工作有待进一步提高和改进。
一、台州发电厂全面预算管理现状
1. 思想观念存在偏差。由于长期受电力企业垄断地位和计划经营模式影响，大部分电厂的经营者和管理者存在重生产轻经营的思想，普遍缺乏现代企业全面预算管理的意识，对如何安排和实施预算管理缺少理解和重视。这一点台州发电厂也不例外。
2. 缺乏信息系统支持，预算管理静态化。浙能集团所属发电企业只有东南公司下属台州发电厂和萧山发电厂使用旧版 ERP 系统，相应的预算管理模块尚未上线，全面预算管理缺乏信息化手段支持。在手工全面预算管理模式下，各项数据散落在各个业务部门，企业缺少一个统一的数据共享信息平台。
3. 各部门缺乏协同意识。全面预算管理是在财务收支预算基础上延伸和发展而来，以至于生产、营销、人力资源等业务部门认为预算管理是企业财务部门的工作，应由财务部门编制、执行和控制，这种思想观念导致各部门管理边界难以分清，工作扯皮现象时有发生。
4. 预算执行流于形式，过程控制不严密。按台州发电厂目前的管理模式，每月财务部门将当月的预算执行情况上报至厂领导层，每季度召开经营分析会，对预算的关键指标进行分析，但通常仅限于对财务数据的简单对比，分析问题和解决问题的能力还有待提高。
5. 预算执行结果缺乏有效考核和激励。电厂在年度预算考核过程中，被考核方往往回避主观原因，过多地强调客观因素的对绩效的影响，考核方评价预算执行结果则容易掺杂个人情感，考核结果难以做到公平公正。
二、优化台州发电厂全面预算管理的基本思路
1. 优化预算管理环境，树立 “全员”意识。在全厂范围内加强预算管理的宣传和强力推行，树立预算管理的“全员意识”，针对预算网络成员，开展有针对性的业务培训，提高业务部门预算编制人员的素质，调动员工参与预算的积极性和创造性。
2. 升级企业信息管理系统，增加预算管理模块。
台州发电厂所使用 ORCAL 公司的 ERP 信息管理系统，是在东南公司的统一安排下，于 2003 年开始启动，并于2005 年上线使用，与集团内其他发电企业相比偏早，但系统版本老。目前东南公司的 B 股转 A 吸收合并方案获证监会批准，台州发电厂与萧山电厂也将直接成为浙江浙能发电股份有限公司的下属电厂，两厂的信息系统与集团内其他电厂不一致，会带来管理上的诸多不便。
因此，建议集团公司对台电与萧电的信息管理系统进行升级，统一使用 FMIS 系统，并增加预算管理模块，改变两厂手工预算的落后局面。一个强大的全面预算管理信息系统，才能实现企业内部信息的共享，使部门之间各个业务流程平滑连接，增加企业全面信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地为预算编制、执行、控制提供必要信息，真正实现对预算的实时控制，动态分析调整，进一步提高企业管理效率，提升绩效。
3.梳理预算审批流程，确定公司各部门预算项目，明确责任。从面上看，台电也有较为完善的预算管理标准和制度，但是真正在执行的过程中却不尽如人意，因此有必要对企业的预算项目进行了彻底和全面的梳理，同时，按企业管理标准和内部规章制度，对预算项目的责任归属、审批流程和权限进行了明确，设置和优化审批流程和权限，划清工作边界，明确各部门的职责，规范管理行为。预算管理模块的实施应该也有助于部门责职的划分，系统将标准流程和部门职责等都固化于软件程序中，可以大大提高了业务部门参与全面预算的积极性，也能增加业务人员对全面预算的认识程度。
4. 强化预算刚性约束，优化预算管理过程控制和分析工作。预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节。正式下达的预算应具有严肃性，不得随意调整；企业确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，可以履行相关的预算审批程序申请调整预算。在年度预算确定的前提下，企业应将年度预算分解到季度和月度。月度结束后，根据月度预算执行情况和年度预算完成进度重新滚动编制下月预算，以达到事前控制的目标。企业应建立实时监控预警制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。
为实现全面预算的闭环管理，应加强预算执行分析，建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，并将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。
5. 建立健全绩效考评管理方法，发挥激励机制，完成企业生产经营目标。对全面预算执行情况的考评是全面预算过程控制的最后一个环节。发电厂的预算考核评价，应坚持动态考核和综合考核、定量考核与定性考核相结合的原则，以保证考核的公平公正。定量考核主要是对量化指标的评价，以电量、煤耗、厂用电率、收入、成本、费用、利润等量化指标为主，定性评价主要侧重于非量化的工作内容和工作积极性等工作保障因素。同时为提高业务部门对预算的重视程度，应将预算执行结果与各责任主体的经济利益直接挂钩，更好地引导和激励部门工作，真正实现预算的闭环管理，完成企业生产经营各项目标。
三、结束语
总而言之，全面预算管理是一种现代化管理手段，包括预算的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，能帮助企业进行计划、协调、控制和业绩评价。对发电企业来说，利用好这个工具，可以提升企业的管理水平，提高的企业的经济效益，从而促进企业持续、快速、健康发展。全面预算管理在发电企业的应用是一个漫长及逐步完善的过程，本文从台州发电厂的全面预算管理工作实际出发，对如何优化本单位的全面预算管理工作进行了初步探讨，不当之处，恳请批评指正。
