公司在财务集约化、信息化应用过程中,大胆创新,走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路.
在遵循集团公司典设的基础上,公司根据实际情况深挖需求,集思广益,在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。 通过这些大量的创新性和实用性工作，从 2010 年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP 系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整,极大的提高了财会人员的工作积极性,财务管控能力显着提升。
一、财务管控与业务前端一体化的目标
随着财务集约化管理的全面实施， 国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段.
财务信息化的实施以集约化为目标,“集”主要为理清标准,细化规范,固化流程,实现纵向一个体系,横向一个平台,实现标准于一体. “约”主要为加强系统开发与业务集成,促进信息共享,提升资源配置能力，实现操控于一键。 “化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。 建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源,提升管理效益与经济效益.
东营公司在集约化思想的指导下,以ERP 系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径,以信息化平台为依托,同时深入挖掘本地化需求和实际情况,集思广益,本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发,既遵循了统一的架构,又适应了东营公司的实际情况,进一步提升了东营公司的信息化水平.
二、财务管控与业务前端一体化的工作内容
财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程,即业务流程、财务会计流程、管理流程.各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。 将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程,使财务数据和业务数据融为一体.将财务集约化信息系统实用化、常态化,推进财务管控与业务前端一体化融合.
这种方式能最大限度实现数据共享,实施控制经济业务,真正将会计控制职能发挥出来。 山东电力集团公司系统随着 ERP 系统深入应用，以财务集约化管理为目标,搭建财务应用系统平台,将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作,使各单位层级间的业务处理实现横向同一 ,纵向贯通 ,对信息数据进行动态管控,实现业务流 、信息流的有效匹配 ,提高决策支持和战略执行的服务保障功能,最终实现公司在物资采购 、营财接口 、生产信息、 工程建设、 协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本,达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合,实现公司范围内会计核算工作标准化处理,资金的集中收付,预算的统一下达、控制、分析,着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设.
实现数出一方,共同使用,各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息,支持决策,会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作.
公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。 集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析,使公司实现决策化、业务智能化,并能充分利用集团内部信息资源,实现真正的信息共享.
三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面
（一）物资采购一体化系统一是将供应商、 物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。 它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。 在 ERP环境下,信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。 三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型.在此环境下,物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本,帮助实现零库存的目标.同时及时反馈信息,与财务系统协同工作,自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。 二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。 通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证,实现财务管控与业务前端数据的集成.三是通过基础信息的录入,实现数据共享,财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息.对于应付账款的处理,在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单,进行三方匹配,保证基础信息无误,以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生.四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息， 再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验， 将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中,最终准确地形成会计凭证,进行相应地挂账处理.
（二）营销一体化信息系统一是构建95598 互动服务平台和一体化交费接入平台， 为提升供电服务能力提供技术手段,客户可以通过95598 互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务,满足了客户多方面的需要;二是建设基于GIS 公共应用平台和统一电网模型的营销GIS 可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台,集成应收电费、实收电费及业务分类汇总,协同营销电费账务与财务电费账务工作,保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性,彻底消除手工凭证.
（三）生产一体化信息系统一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统,实现设备实物与资产价值联动管理 ;二是应用 PMS 系统,将设备权限与业务权限分两条线进行管理 ,建设输、变、配专业设备台账,对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理 ,建立起了真实 、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统;三是依托生产管理系统信息平台,实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。 通过项目构造器，查看工程项目WBS 结构及预算下达情况 ,据以列支相关费用 ,并 对项目整体财务状况进行了解,月末运行单个项目/集中项 目结算 ,将计入项目成本的款项结转至在建工程.
（四）工程建设一体化信息系统公司依托ERP 中的基建工程信息化管理系统，将工程 管理延伸到业务源头,围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开,实现基建业务全面覆盖,系统可以实时反映工程立项及概算批复状况,实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理,从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理,对防范风险起到显着作用.
（五）财务协同一体化信息系统在集团公司系统内,设置凭证协同规则，利用协同平台。 对于关联交易,由开发票方发起协同单据,付款方确认,双方的会计凭证与抵消凭证同步生成,实现业务同步.同时严格限制关联交易只能在协同平台处理.这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制,极大地提升了抵消数据的准确性.能更好地满足合并报表编制的需要,同时通过凭证关口前移,提高集中核算质量.为最终实现“一键式”财务报表编制模式.
一是依托集团公司一体化平台建设,人财物集约化管理推进,ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面,真正实现对生产经营风险的管控。 二是应用 SAP 系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认， 系统自动生成财务凭证。 通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控,深化了应用财务主数据管理;通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式.
将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面,得到员工的理解和认可,落实到具体的日常工作中,让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来,为全面风险管理的实现提供基础保障.
四、财务管控与业务前端一体化取得的成效
财务应用系统与业务系统集成,实现了财务与业务信息共享,推动财务业务一体化运作,消除了财务数据与业务数据统计口径差异,提升公司决策支持水平.同时通过获取业务前端数据信息,实现了财务分析指标的数据源追溯功能.财务分析工作由事后分析,逐渐转变为经营全过程分析,通过获取业务前端数据,跟踪指标涉及的经营活动各环节,提升财务分析的宽度和广度,提高决策支持和战略执行的服务保障功能.
具体包括以下内容:
一是公司经营管理理念得到全面更新和提升,员工素质不断提高.
二是现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化,管理信息透明化,管理控制的有效性得以提高.
三是财务业务一体化改变了业务处理方式和管理方式,实现财务管理标准化及高效化.
四是财务业务一体化促进了公司基础工作的加强,实现了信息高度集成与共享.
五是业务流程的优化、财务业务一体化以及信息传递方式的改变极大地提高了业务和管理工作的效率,管理控制和效率的矛盾得到改善,使业务与财务有机衔接.
六是为管理者提供决策信息,公司会计信息化建设将公司全部资源纳入到一个信息管理系统中进行管理,使得公司的决策者可以迅捷地掌控公司所能控制的全部资源状况,便于决策者能够实时地根据公司可动用资源现状进行调配,可以对公司资源做出最合理的配置,实现公司收益的最大化.
