0、前言
在国企战略重组的背景下，煤炭企业也以集团化公司的形态呈现出来。就集团化公司的组织结构来看，可以分别从纵向和横向2个方面来考察。就纵向而言，它首先拥有公司制下的内部治理结构，即董事会、经理局等层级；而就横向来说，则主要体现为以事业部单元所组成的分公司（分厂）。这样集团化公司形态不仅表现为科层结构复杂，且管理幅度较宽。因此，如何优化公司内部的财务管理便成为需要认真面对的课题。
从财务管理的内容来看，其不但包括对企业资本循环的管理，还涉及到非主营业务投资和利润分配问题。而从煤炭企业目前所存在的财务管理问题来说，则主要以管控资本循环为大，这也构成了文章立论的出发点。文章首先对集团化公司形态进行解读，在此基础上确立财务管理的目标定位，最后构建起合理化模式来。
1、对集团化公司形态的解读
这里不以特定煤炭企业为考察对象，而是从总括层面分别在纵向和横向2个方面仍以资本循环管理作为主线进行解读。
1.1集团化公司形态的纵向解读
（1）内部治理结构。公司内部治理结构体现为，纵向各节点权利之间的平衡和约束机制。从规范的公司制结构下来看，其分别由股东大会—董事会—经理局等3个节点构成。作为集团化煤炭企业在股东大会的设置上呈现出虚位特征，而董事会则以政府、国资管理部门、企业等管理者为主要成员。而在总经理的人事安排上，仍取决于政府主管部门的意向。这不难看出，上述这种内部人治理机制，必然为企业财务管理合理化带来了不小的阻力。
（2）委托代理关系。委托代理关系是新制度经济学的重要概念，其内存有随着代理链条的向下延伸，而使得具体执行人不关注投资人利益的含义。从上述内部治理结构中也能看出，在内部人控制的情况下，煤炭企业总经理在资金使用效益和节约上难免出现管理缺位。这一点是建立合理化模式需要解决的问题。
1.2集团化公司形态的横向解读
集团化公司形态的横向解读，则需要从各事业部单元之间的联系入手。作为M型组织结构，集团化煤炭企业下属有若干分厂（分公司）。各分公司的布局和职能或以资源分布为指向，或以技术工艺、产品项目为导向。因此，在发挥分公司市场经营意识的当下，它们往往拥有较为独立的财务管理权。然而，这种管理权所导致的负面影响却不能小视。
（1）资金统贷方面。总公司作为独立法人参与融资活动，然后在集团公司内部的资金调拨平台上进行资金划拨。就这样，下属各分公司获得了相应的生产发展资金。但这种调拨机制却无法完全规避下属企业的机会主义行为，从而难免出现资金配置低效率的局面出现。
（2）资金统还方面。资金统还实则是与资金统贷相联系的，即分公司根据自身经营状况，分阶段将所借资金和利息返还给总公司。最终，以总公司的名义将所借资金和利息返还给银行。但此时的信息不对称和关系性影响力因素，往往使得这种资金统还活动难以顺利开展。
2、解读基础上财务管理的目标定位
这里不去讨论财务管理是以股东利益最大化为准，还是以职工利益最大化为主。同属国有企业的集团化煤炭企业，其在财务管理上应分别将投资方、劳动方的利益纳入目标函数之内。为此，将从以下4个方面进行目标定位。
2.1维护所有者权益的目标定位
从公司制一般的视角来看，所有者主要是指股东（董事会成员也应由股东构成，独立董事除外）。建立在我国国企公司化改革的背景下，所有者实则就是国家，且委托各级政府行使管理权。这样一来，上文所指的委托代理关系便直接反映在了所有者权益关系上。正因这种代理关系使然，使得所有者权益在很多时候难以保证。针对这一问题的目标定位在于：
（1）审计目标。审计作为财务管理的监管方式，由企业内部审计和第三方审计构成。可见，若要保证国家权利的有效性，须强化对审计目标的锁定。具体而言，应合理使用2种审计形式来保证企业资金流向和流量上的安全性。
（2）规制目标。外部约束机制的实施依赖于审计工作的开展，而内部约束机制的履行则依靠一系列规制措施。为此，强化规制目标，进而借助该机制来进行财务监管便成为必然。
2.2维护职工权益的目标定位
对于维护职工权益方面似乎未能以财务管理拉上关系。原因可能在于诸多作者的研究视角不同。但实践证明，在无法明确财务管理的价值取向的情况下，财务管理只能是在工具理性支配下来开展。最终结果，自然是弱化了企业财务管理的合理性。具体而言，此处的目标定位为：利润分配目标。一般而言，企业利润须划分为：生产基金、积累基金和福利基金。
从维护职工权益的角度来看，则以福利基金的形式存在着。企业若要切实履行自身社会责任，便应在合理确定福利基金上下工夫。以上基于所有者权益和职工2者的目标定位表明：集团化煤炭企业在财务管理中不仅应有鲜明的经济目标，还应确立自己的社会目标。惟有这样，才能在推动财务管理合理化的同时，促进企业的内涵式发展。
3、目标定位下的合理化模式构建
根据以上所述并在目标定位下，集团化煤炭企业财务管理的合理化模式可从以下4个方面进行构建。
（1）资金审计方面
根据上文所阐述的那样，在资金审计中应合理开展内部和第三方2类形式。实践表明，因国有企业的产权归属决定，集团化煤炭企业都会面临第三方审计，所以应在强化内部审计上下工夫。在内部审计中应从组织建设和制度建设上入手，而更应重视组织建设。因资金使用方向的专业性，以及资金循环本身将在一段时间内脱离财务管理人员的视线，由此，应将专业技术人员纳入到审计团队之中，发挥他们在煤炭专业信息上的供给职能；同时，应充分借助ERP系统完善跟踪审计工作。
（2）资金统筹方面
资金统筹分别对应着资金划拨和资金回收等2项工作。总公司统一向银行进行借款，然后通过公司资金划拨中心来完成资金分配和调剂工作。这就意味着，在资金统筹方面应严格审批下属分公司的资金需求申请，并督促其在还本付息上的进度。这里需要强调：在集团公司目标管理下，应在目标分解基础上来控制分公司的资金需求量，并应将资金向具有新兴产业特征的分公司倾斜。
（3）资金监管方面
资金监管是财务管理的主要任务，也是相对来说较为完善的工作内容。从资金监管的对象来看，主要包括资金预算、资金使用、资金回笼等3项。资金预算的准确性与否将决定总公司资金划拨的合理性，关于这一点上文已经谈到。而对于资金使用而言，则须确认原始凭证背后经济事件的真实性和合理性如何。为此，应将资金监管的职责下放到各事业部中，并在对事业部负责人进行考核的基础上来推动这项工作的开展。关于资金回笼，则应建立“总公司—分公司”二级管理体制。
（4）利润分配方面
利润分配在纵向层面体现为支付利息，而在横向方面则是几类基金的划分，这里主要以后者为关注对象。具体而言，总公司应充分采纳分公司的意见。各分公司因资本有机构成水平不同，所承担的职能不同，以及在集团公司未来发展上的地位不同，从而在确立发展基金、积累基金和福利基金上的比例是不同的。但是，总公司和分公司应协调福利基金的留存数额问题，以使该基金能推动集团公司的人事管理工作。
综上所述构成对文章主题的讨论。不难看出，这里在结合实践体会中对文章进行了有益探索。
4、支撑材料
管理机构的关键是看职能，即职责范围怎样，应该管什么，管理是否到位。集团公司的财务管理一般可划分为以下3个管理层次。
（1）集团的财务管理。这是最高层次，是集团财务管理模式最重要的环节。一般地说，集团公司本身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。
（2）对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。
（3）投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资。这是集团财务管理很重要的一个方面。因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运际，制定出一套具体财务制度，并实施落实。
5、结语
文章认为，在构建合理化模式之前，还应在维护所有者权益和职工权益上进行思考，从而建立与之相对应的目标定位。之后，应在资金审计、资金统筹、资金监管、利润分配等4个方面进行模式构建。当然，财务管理还涉及到投资问题，但本文以考察资本循环为着眼点。
参考文献：
[1]陈三定.试析集团公司财务管理模式的探讨与实践[J].现代商业,2012(17):95-96.
[2]徐华.集团公司财务绩效评价的内容及思考[J].商业会计,2012(12):80-81.
