1 信息管理部门应是信息化建设和服务部门
在信息化建设初期，信息科作为信息技术支持部门、信息技术服务部门，常常扮演着救火队友的角色。随着信息化从“建设”到“管理”,信息科的定位开始转变，从随叫随到的业务掺杂模式逐渐过渡到单纯的信息管理模式；从实际的业务支持到信息化服务；本质上从人工现场支持转变为电子化服务，既节省了不必要的时间浪费，又可以从制度上规范管理，减少了不必要的矛盾争执。
IT 服务管理是将企业的 IT 支撑作为服务来体现的，且以流程的思想实现对自身服务的管理，从而将服务标准化，即建立一套规范的服务方式，以进行有效的管理。作为管理前端，信息化建设需要由信息管理部门规划好，只有前期建设良好，才可能具备服务和管理的质变条件。
2 信息管理部门应熟悉业务流程
实际情况表明，绝大部门医疗单位的各种信息系统都是向公司购买的。由于各个血站的规模不同，管理方式也不同，加之其他客观因素的影响，信息管理系统于每个单位都会有不同的参数设置。对于这些不同的设置，如果软件公司的工程师不能及时、详细地了解到具体情况，则会延长测试和改版时间，这对整改系统是不利的，同时，会滋生单位上、下级间的负面情绪。
当软件公司进行维护时，如果不能及时对自身的信息化设备和相关设置进行对接，则会引发错误。对于信息系统的开发，由于血站人员的构成和环境因素，其技术水平和积极性无法与专业软件公司相比。
信息管理部门置身于医疗系统，最接近一线，最易了解一线的需求，是医学与信息技术相融合的角色。要想加快医学的信息化建设，信息管理部门必须熟悉其业务流程。因此，血站信息管理部门应熟悉各个环节的业务，在与软件公司的沟通中起着桥梁作用，能在最短时间内配合软件公司完成信息更新；血站应是合格的信息系统维护者，必须掌握好本单位信息化建设的情况，了解现阶段各个信息点的运行状态；血站需要有一定的开发能力，能对购入的软件进行消化和了解，以实现所购产品的自主维护。
3 信息管理部门应不是维修部门
从 2008 年对广州地区多家医院信息科的领导的访谈看，各家医院的信息科都花费了较多的时间和精力开展低技术含量的IT 服务，且有些医院为划分人员的层次结构，未能进行 IT 服务的科学管理。为了使信息管理部门能更好地进行核心管理，避免被低技术含量的 IT 服务影响，其定位不应为维修部门，应从整体层面考虑，设置专门的维修团队或由外包公司进行。同时，应规范维修流程，信息管理部门员工的精力应投入信息系统维护工作和学习新兴技术当中。
4 信息管理部门应是血站信息化业务培训机构
实际工作表明，很多软、硬件问题都是因各级医务工作人员的误操作、疏忽和操作不熟悉造成的，很多故障都可由指导医务人员自行解决。对于年轻的医务工作者，他们具有更高的计算机操作能力和理解水平，同时，在使用电脑时，学历高的工作人员往往比学历低的出现错误的概率低。因此，加强信息技术培训、提高员工信息化业务水平，是现阶段信息管理部门脱离低级工作的有效方法。信息管理部门应熟悉各项血站业务流程，在培训中融合业务操作，从而使得相关培训完整、有效。
5 信息管理部门应是数据统计权威部门
目前，大型企业中有超过 80%的员工依赖数据进行重要的商业决策，作为事业单位的血站也不例外。从以往常规的数据统计到现在各种特殊条件的汇总中发现，越来越多的员工希望在工作中能使用自己的设备访问单位数据，并进行整合和可用性统计。
随着信息技术的发展，我单位在信息系统的升级后可满足整合、自主统计。随着对数据，尤其是大数据访问程度的加深，导致新问题不断出现。随着数据规模的不断增长，员工可能会受到数据噪声的干扰，来自多个渠道的数据可能会导致分析甚至决策进程的延迟。因此，这种海量、杂乱、公开化的数据现状必须构建新型的信息管理方案。
在良好的信息化培训下，应统一统计口径。其中，对于对外发布的信息，应由统一的部门进行整理、核对，并通过科学的统计方式梳理。信息管理部门应是离核心数据库最近的部门。在大数据统计中，由于员工各个统计条件的不统一，导致员工间的统计有误差。作为规范化统计的源头，信息管理部门在血站的数据统计中应起到权威统计的作用。在大数据时代，员工端的计算正在经历着巨大的变化。如果员工的决策能更加快速、合理，企业将获得明显的竞争优势，信息管理部门可在其中扮演关键性角色，但必须改变现有的角色定位和价值取向。
参考文献
[1]曹汉平，王强，贾素玲。现代 IT 服务管理--基于 FTIL 的最佳实践[M].北京：清华大学出版社，2005.
[2]王文辉，彭慧，兰平。医院信息科的定位与组织架构[J].现代医院，2009,5（9）：146-147.
