企业海外并购的风险分析
摘要：企业出于发展和壮大的目的进行海外并购, 企业在海外并购的过程中存在着诸多风险, 论文针对这些风险进行了风险分析, 并从海外并购的时间维度进行了风险辨识和风险源产生的原因进行了分析, 给出了相应的风险防范的建议, 以供有海外并购需求的企业参考。
关键词：风险; 风险辨识; 风险防范;
作者简介： 姜洪 (1972.03-) , 女, 汉族, 河北沧州人, 会计师, 硕士研究生学历, 财务管理、风险与内控管理。;
引言
企业发展到一定程度, 由于市场、技术、人员、资金、产品、成本等各个维度总会遇到发展的瓶颈, 要想进一步发展和扩大规模, 拓展海外市场是其中的一种选择, 而海外并购是其中一种直接而有效的方式。从供应链的角度来看, 供应链上下游的合作可以提升供应链的效益, 而合作的极端形式就是进行战略一体化, 包括前向一体化和后向一体化的纵向一体化, 以及多元化的横向一体化。一体化可以是新建或并购, 横向一体化还有一个好处就是可以降低企业经营过程中行业周期性荣枯波动带来的风险, 因此, 不管从哪个角度来看, 并购是企业在经营过程中必然会发生的现象, 区别只是并购规模的大小。而海外并购通常都是比较大的并购案, 资金额度大, 时间跨度长, 从并购决策方案的提出到最终完成并购往往要经历相当长的时间, 几个月或者几年都有可能。在世界范围内发生的海外并购案不计其数, 其中有成功的案例, 也有失败的教训, 吉利并购瑞典的沃尔沃、上海汽车集团并购韩国的双龙汽车集团、联想集团收购美国IBM的笔记本事业部等等。通过对诸多案例的梳理与总结, 提炼出其中的风险问题并进行分析, 以达到借鉴的目的。海外并购看起来很美好, 但是其中的困难和风险很多, 在并购之前一定要思考清楚, 知己知彼, 百战不殆, 只有事先考虑周全, 做到未雨绸缪, 才能降低失败的概率, 本文运用工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 的方式, 对海外并购的风险进行分析。
1 并购前期的风险及防范
并购前期风险主要包括决策风险和政治风险。
1.1 决策风险是最大的风险, 如果选择了一个不恰当的并购对象, 别说盈利, 就是做到不亏也是很不容易的。因此, 决策时要慎之又慎, 宁可错过, 不可做错, 事前要进行充分的调研和科学的分析, 要有足够的证据和数据来支持并购决策, 以减少并购决策风险。支持决策的模型有很多, 主要模型是财务分析模型, 可以分析和测算并购后企业业绩的增长额, 从而计算相应的财务指标, 以及项目的盈亏平衡点、敏感性分析。在此基础上, 结合决策者的风险偏好进行决策。
1.2 政治风险源于并购企业所在国和被并购企业所在国出于政治方面的原因而考虑的, 比如国家安全, 比如在信息技术、人工智能领域, 美国及欧盟等发达国家和地区对中国企业的并购是尽力抵制和严加审查的, 还有就是当前很多国家阻止中国企业收购海外的芯片制造企业就是出于政治风险典型的例子。有的是出于政治团体的利益, 比如欧盟、北约等政治团体或利益同盟, 就是涉及到的政治因素, 这一点在并购前期应该有所考虑。因此, 在并购前, 政治原因是必须考虑的重要因素, 特别是涉及到军事、高新技术等前沿领域企业的并购, 要更多地考虑政治因素。如果单纯地考虑经济因素, 很可能会使并购流产。
2 并购中期的风险及防范
并购中期的风险是融资风险、定价风险与法律风险。
2.1 海外并购的标的一般比较大, 企业有时很难用自有资金来全部解决, 需要有畅通的融资渠道, 有一定的资金基础做保证, 才能继续后续的工作。当年联想就是以一部分的自有资金、一部分股权置换完成了IBM笔记本的收购的。可以设想, 如果并购进入中期, 由于后续资金出现问题, 无法按协议交付使得并购投资活动不得不终止, 不但前期所做的所有的工作都将付诸东流, 甚至还要支付并购违约金, 给企业带来巨大的损失。因此, 企业并购的融资风险也是巨大的, 一定要有充分的保障, 而且要有一定的安全余量。
2.2 在定价方面, 由于海外并购的目标企业真实的经营情况并不完全透明, 而国内投资企业由于自身技术手段和信息获得渠道的限制, 造成对其情况不能完成掌握。被并购企业为了能够卖出一个好价钱, 极有可能会隐瞒一些利因素和事件, 包括隐性债务、坏账计提等情况。因此, 在并购中期, 对于被并购企业的一些隐性的债务一定要弄清楚, 科学准确、真实地评估并购企业的价值, 以及并购后对本企业未来带来的增值和溢价, 才能并购到物有所值的企业。
2.3 法律方面, 海外并购企业所在国的法律毕竟与国内的法律体系有很多的差异, 出于惯性的思维, 国内企业进行海外并购时往往按照国内的法律架构考虑问题, 事实上, 国与国之间由于国情的差异, 法律体系差异很大, 特别是欧美的案例法系和国内的成文法系差异更大, 比如某企业并购了美国的企业后, 发现劳工问题裁员的安置费用远远超出并购本身的费用, 因为其在并购时忽略了西方企业工会的力量, 最后交了一大笔学费。随着海外并购案例的增多, 国内企业在这方面变得逐渐成熟, 也慢慢和国际接轨。因此, 要想规避法律方面的风险, 企业需要有足够的投入和被并购企业当地的律师和会计师事务所合作, 聘请当地的律师和会计师、税务师进行尽职调查, 只有在这方面多花点费用, 才可能在将来的并购中少交学费, 避免付出惨重的代价。
3 并购后期风险及应对
在海外并购的后期, 风险主要包括人力资源风险、文化风险、财务风险和经营风险。
3.1 人力资源风险。中国人以勤劳勇敢着称, 但是有些国家由于长期的生活习惯, 在国人的眼中具有那种懒惰的国民性, 还有一些国家把休假看得神圣不可侵犯, 下班后或节假日加班根本就是不可能的事, 从而带来了人力资源管理方面的风险。因此, 企业在进行海外并购时对被并购企业的风土人情一定要充分了解, 人的工作习惯往往深受文化的影响, 不是一朝一夕就能形成和改变的, 如果强行用中国的人力资源管理方式, 包括加薪激励和升职提拔的方法可能会遇到极大的阻力, 甚至是行不通的。因此, 入乡随俗是必不可少的, 这一点也要充分估计到。
3.2 文化风险是由于文化的差异, 包括习惯和禁忌带来的风俗, 国内企业文化通常以行政长官命令为中心, 是一种强的集体主义、领导至上的企业文化, 是一种强势的家长文化, 而很多西方企业是一种以自我为中心的个人主义至上的企业文化。强的企业文化和弱的企业文化之间或融合或冲突或同化, 如果不同文化在短期内不能磨合好, 将会为今后的经营管理带来巨大障碍。有时由于信仰的差异, 比如佛教文化、伊斯兰文化、基督教文化、儒家文化等等之间差异很大, 因此, 并购企业之间的文化融合方面的风险只能求同存异、相互包容, 力求最大限度地减少文化差异带来的阻力, 如果做不到这一点, 并购后的企业整天陷入文化冲突中, 企业的经营管理将陷入严重内耗, 很难能够经营好。
3.3 财务风险。企业在并购时应该具有比较充裕的资金, 但企业在经营过程中常会遇到各种各样的问题, 如果并购前企业就没有充裕的资金, 一旦在并购后期发生财务问题, 并购遇到困难可能会导致资金链断裂, 项目流产, 损失惨重。因此, 并购时一定要有充分的准备。在进行海外并购时, 要时刻关注财务方面的风险, 比如资金风险、利率风险、汇率风险等等。由于经济具有景气周期, 而且并购过程中有很多意想不到的情况, 公司的财务比较稳健时进行并购, 风险相对比较小, 这也是成功进行海外并购的前提和保证。
3.4 经营风险。并购一定是出于对企业未来发展有益补充和完善的预期, 补企业自己发展的短板, 但是国际市场的经营环境变化很快, 企业自身的经营也有经营的高潮和低潮。因此, 经营风险一定要有所考虑, 并有相应的思想准备。市场的情况瞬息万变, 并购前一定要考虑清楚, 海外并购的目的是补企业的哪块短板, 对公司的现有市场情况经营的冲击有多大, 互补作用有多大, 这些都需要权衡清楚, 才能最大限度地减少经营风险。
总结
对海外并购过程中的风险, 如果事前不加以防范和规避, 在后面的并购过程中必将带来重大损失, 甚至是项目失败。海外并购比国内并购更具有挑战性, 面临的环境更加复杂多变, 法律体系也可能是完全不同的框架。当然, 凡事都具有两面性, 海外并购既是风险也是机会, 只有经过充分的决策和论证, 才能最大限度地减少风险, 提高海外并购的成功率, 并为企业的后续经营带来实实在在的收益, 促进企业未来可持续健康的发展。
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