引 言
以商业银行为代表的传统金融行业的基本功能是融通资金， 运作管理的对象是资金，发挥的是中介、媒介作用，即将资金从其提供者转移到资金的需求者。 这种金融中介存在的原因或优势是：通过规模经济降低交易成本；专业的信息处理能力，例如判断一笔贷款的风险和回报。以互联网为代表的现代信息科技的发展，特别是移动支付、社交网络、搜索引擎、云计算、大数据等，对传统金融行业的发展产生了明显的冲击。
互联网技术的兴起使得上述两个优势都受到挑战。 互联网金融模式得到快速发展，主要原因是：一方面是互联网技术的高效、便捷使得业务到达一定规模后，边际成本几乎为零，因此边际利润可能较快地增加，同时用户体验变好，信息收集、处理成本大大降低。另一方面依靠大数据、移动通信等现代信息技术的支撑，互联网金融能够以少量的成本处理巨量的常规业务，并利用商业智能对业务信息进行挖掘，获得有用的知识来支持决策。以前用人工处理的部分业务，例如授信管理，可由计算机根据预定算法、模型或其他方式自动完成，从而提高了运作效率，节约了人力资源成本。
由于上述因素的存在，以余额宝、阿里小贷、众筹、P2P 等为代表的新兴互联网金融模式蓬勃发展， 在一定程度上导致了传统金融机构如商业银行的脱媒。 因此，在互联网金融的背景下，商业银行急需转型升级，制定合适的发展战略，保持长期的核心竞争力。
一、商业银行转型战略
（一）互联网金融模式涵义
对于商业银行来讲，要想进行战略转型，首先要透彻地理解互联网金融模式。 从本质上看，互联网金融模式属于互联网经济的范畴，因此它必然会沿袭互联网经济的诸多特点。
按照奇虎 360 公司董事长周鸿祎（2013）的观点，互联网经济的第一个特点是用户体验至上。
互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。 因此消费者掌握的信息越来越多，变得越来越具有话语权。 如果厂商能为用户创造好的体验，甚至超出他们的预期，即使一分钱广告不投，他们也会愿意在网上去分享，免费为厂商创造口碑。
互联网经济的第二个特点是基于免费的商业模式。 互联网商业模式总结起来通常有三种：一是在网上卖有形的东西，如电子商务，典型企业是阿里；二是卖广告，就是推荐第三方的产品和服务，例如搜索引擎的推广链接，典型企业是百度；三是增值服务，就是向有需求的人销售个性化的产品和服务，如腾讯的 QQ 秀、游戏里的各种道具等。 这 3 种商业模式共同的前提是必须要拥有一个巨大的、免费的用户群。 在互联网上，任何一项增值服务都只有百分之几的付费率，其余的都是免费用户。 因此，互联网经济强调的首先不是如何获取收入，而是如何获取用户。 有了用户，就有得到收益的可能。 用户越多，收益可能越多。
互联网经济的第三个特点是价值链创新。 这是它在商业模式上的颠覆性创新。互联网的商业模式或盈利模式本质上是提供全流程的商务平台、搜索引擎、社交网络等个性化产品、服务创新来吸引用户，以免费策略获取巨大的用户群，然后在此基础上通过提供增值服务来获取收益，从而创造新的价值链。
如果说电子商务是传统零售业的互联网化， 那么互联网金融平台或企业则对应着传统金融业的互联网化。传统商业瞄准的多为大众化流行市场，集中在需求曲线的头部。 互联网的兴起使得分布在尾部的需求，即个性化的、零散的、小量的需求，得到了更多的满足。这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”，进而产生长尾效应，将所有非流行的市场累加起来，形成一个数量上比流行市场还大的市场。
互联网金融的诸多模式正是基于长尾效应发展起来的。 在资金融通的市场上，由于成本高、精力不足等原因，商业银行以前往往将注意力主要集中在大企业客户上， 忽略了中小企业和个人客户等长尾市场。 这些小微客户的金融需求既小额又个性化，在传统金融体系中难以得到满足。 现在，借助于互联网技术，银行完全可以高效率地满足这些需求，从而开拓新的市场领域，争取更多的收入和盈利空间。
金融是一个古老的行业，互联网是一个崭新的行业。 两者的结合有其必然性，其原因在于两个行业最本质的特征都是融通。金融是财富（或资金）的融通，而互联网是信息的融通，这是它们的相似之处。 无论是传统金融机构触网还是互联网公司跨界玩金融，目标就是在业务上能同时处理相关联的资金流和信息流。 这类似于电子商务的逻辑，它是同时处理相关联的物流和信息流。
互联网金融与金融互联网最大的不同之处便在于“互联网”的属性。 从运营重心来看，传统金融以机构为中心，互联网金融以用户为中心；传统金融信息不对称，互联网金融信息对称；传统金融因财聚人，互联网金融因人聚财；传统金融以牌照、资金为主，互联网金融以技术和数据为主；传统金融业更依赖关系营销，互联网金融极度依赖信息技术。
（二）商业银行转型战略
1． SWOT 分析
SWOT 分析法又称优劣势分析法， 是常见的战略管理分析方法。 它通过分析、确认企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，并在此基础上制定企业的竞争战略。
（1）竞争优势
商业银行对各种政策和监管条例较为熟悉，风险管理控制能力较强；对客户的理财习惯和对金融服务的需求较为了解；忠实客户数量较多，数据较为详细，便于挖掘；有成熟的业务体系、品牌优势（信誉较高）、雄厚的资本；有全金融牌照；信息科技等能力较强。
（2）竞争劣势
商业银行营销能力和效率不高；较高的不良资产；经营机制僵化，经营效率低下，创新能力不足；缺乏判断客户信用的全面的数据；行业监管严格；缺乏互联网金融相关业务经验。
（3）机会
互联网金融市场潜力大；行业集中度不高。
（4）威胁
利率市场化将导致商业银行同行业竞争加剧，压缩银行的盈利空间，净息差收窄；银行面临利率敏感性缺口风险、收益曲线风险、选择权风险等；互联网企业的跨界发展，造成金融脱媒，逐步蚕食商业银行的部分细分市场；行业风险防控能力不成熟；当前经济波动风险加大，银行亲周期业务面临风险考验。
2． 战略定位
蓝海在战略管理中是指未知的市场空间。 在当今互联网经济蓬勃发展的背景下，商业银行需要避开竞争激烈的红海市场，选择超越传统产业竞争、开创全新市场的蓝海战略。 相应地， 银行的盈利模式要从维持高价格获取高利润的策略，转变成通过高销量获取高利润的新策略。
银行转型战略的总体思路为：利用互联网技术和其他技术在售前、售中和售后环节为客户提供更好的产品和交易体验， 以减少边际成本， 提高营销效率，取得竞争优势。 在上述过程中采用聚焦战略发挥自己的核心能力，即风险管理和定价水平，在市场化环境中不断调整业务结构和客户结构，创新业务模式和服务模式，提升用户体验，提高客户满意度。
商业银行要想在互联网背景下抓住机会发展， 必须从根本上改变原有的基本商业经营范式或商业模式。商业模式是一个企业的基本经营方法，包括四个部分：客户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。据此，银行必须重新定位自己在产业链中的位置， 找到适合自己的客户和业务， 进而整合资源、再造业务流程，最终获取利润。 传统银行的主要资源包括资金、客户。 对于未来的银行，客户、渠道、数据、商业智能等则构成了新的经营资源。 后三种资源都是互联网金融的重心，也是获取客户资源的基础。
在日益剧烈的互联网竞争态势下，银行只有通过聚焦战略，在细分市场获得短期内难以被模仿和超越的核心竞争优势，才能赢得市场。银行需要尽可能选择一个相对较小的领域，更加专注自己的核心业务，并只在那些具有核心能力的业务领域竞争，在此领域容易获得较强的竞争优势。
定位不仅仅是营销概念，还可以是业务聚焦战略，以及定义企业品牌、价值观及竞争优势。 通常可以实施业务定位差异化、客户定位差异化、产品定位差异化的多维度、交叉性差异化经营战略。
以上几点相互关联、相互影响。
3． 业务定位
过去，商业银行的主要职能和作用是充当信用中介、支付和清算中介、创造信用流通工具和提供金融服务，拥有聚集资金、配置资源、信息支配、管理和分散风险等功能。 如今，互联网企业已深入支付结算和信贷这两项核心业务，因此银行需要有相应的应对策略。 例如，建行推出的善融服务，可为个人和企业提供全方位的金融服务，从而提供客户粘性。
传统商业银行的三种主要功能是：存、贷、汇。 在互联网环境下，金融机构要通过业务的执行改善客户体验， 着力解决客户的问题， 为他们创造价值，如网络银行和网络理财。 例如，拉卡拉的出现是为了解决信用卡无法跨行还款的问题，本质是解决支付结算流程繁琐、到账时间长的问题。 也有银行对用户账户转出金额有限额要求，业务办理不够便捷。 这些都降低了客户的体验。 目前已经有较多第三方支付企业出现，商业银行更应该有能力、有动力解决类似的问题， 具体做法可以是利用自己的信息优势与支付企业合作，各取所需。
现在有些银行已尝试经营电商平台，如建行的善融商务，试图以此建立大数据。 其优势是，很多对公客户可以提供足量的货源（卖家），大量的个人客户可作为买家，由此银行可以通过金融渠道拓展电商渠道，从而占据主导地位和优势。
随着移动通讯技术和手机终端设备的发展， 越来越多的客户形成了移动浏览和支付的消费习惯。 移动支付由于盈利模式清晰，各类企业纷纷加入，所需资金、人才门槛较高，竞争激烈。 因此，银行必须跟上移动互联发展的步伐，进行从 PC 端到移动端的新业务布局，以充分发挥渠道优势。甚至于，谷歌眼镜也可能成为未来的战略性终端。 否则，可能会重蹈 Facebook 的覆辙。 Facebook曾经在移动策略上押注错误，行动迟缓。
在大企业客户市场日趋饱和的态势下， 银行可考虑大力发展银行零售业务。它有两个特点：风险较分散，盈利空间较大。
其要点是通过技术和规模降低成本。在激烈的竞争环境中，银行甚至可以考虑部分业务模式从免费模式向倒贴模式转变（类似于打车软件）。
4． 客户定位
随着中国经济的发展和私人财富的增长， 中小客户 （小微企业和个人客户）理应成为金融企业的战略目标客户群。
对于某些商业银行，其正确的发展方向是升级信息技术，为中低等收入人群等低净值客户提供全面、新颖的银行服务。 以信用支付业务为例，它对银行的信用卡业务形成部分替代效应， 但信用支付瞄准的客户群体与银行信用卡略有差别。 由于传统信用卡业务的运营成本较高， 银行信用卡业务主要追逐中高端客户，而信用支付依靠网络低成本优势，客户群体以中低端客户群体为主。
一旦确定了客户定位，应根据该客户群体的综合社会特征和偏好，结合银行自身的特点设计、 推出相应的金融产品， 最大限度地利用互联网的成本优势。 例如，中信银行采用了与大银行错层竞争的战略，重新确立与自身能力相适应的客户定位，建立对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构。
5． 产品定位
目前在国内金融业分业监管的情况下， 消费者难以在一家金融机构获得所有金融产品的信息，获得综合性服务，即缺乏全业务链产品渠道。 所以提供综合性金融产品是银行确定产品定位的思路之一。
中国平安推出的平安一账通， 可将消费者名下的平安账户和其他机构的网银、信用卡、证券、第三方支付等 50 多个网上账户添加到一账通，进行统一管理。这为全业务链产品渠道提供了可能。但平安一账通无法或难以实现与其他金融机构的互联互通，这是劣势。
另外，产品设计需要服务客户需求，例如在理财产品到期时发短信予以通知，而非不闻不问，甚至故意推迟到帐日期，侵害客户权益。
二、商业银行转型战略的实现路径
银行转型首先要树立以下理念， 即银行的主营业务将从货币业务转向信息业务。 虽然金融行业的管理对象是资金， 但大多数工作是对资金信息的管理，尤其是在信息爆炸的年代，对数据、信息的处理和挖掘成为重中之重。 商业银行转型的实现路径主要包括以下几点。
（一）创新性金融产品
在金融需求日益综合化的背景下，推出创新性金融产品，为客户提供综合性金融服务，发挥互联网营销渠道的作用，增强用户的黏性。否则，如果互联网金融门户成长为掌握客户资源及信息的重要渠道，必将削弱银行的议价能力。
银行可以借鉴垂直搜索平台，提供专业、精准、深入的金融产品搜索结果，节省客户选购时间。 一旦用户对这种产品有了良好体验，其忠诚度会更高，而且还可能会进行正面宣传，从而提升营销效果。
（二）大数据金融
如果说 IT 基础设施是互联网的骨，大数据则是互联网的魂。 大数据金融是指依托海量的、非结构化的数据，借助云计算等信息技术，对数据进行专业的挖掘和分析，如分析客户的行为、需求等，实行精准营销、个性化服务，实现创新性金融活动。
大数据金融的前提是有完备、真实、准确、实时、相关的数据。 为了进行数据分析，数据必须维度够宽，粒度够细。
金融业本来就是信息高度密集的行业。在互联网金融的环境下，数据和信息更是成为核心资产。大数据在金融业的典型应用领域是促进高频交易、社交情绪分析和信贷风险分析。
对于商业银行来说，信贷风险分析是最重要的任务之一。在互联网金融环境下，通过对多维数据的分析，银行甚至能通过用户的缴费地址等信息来判断其信用。
利用大数据分析债权资产质量、信用卡营销等也可取得良好的效果。
另外，也可对客户进行聚类分析，通过对客户的服务收入、风险、忠诚度等相关因素的分析、预测，找到新的可赢利目标客户。此外，甚至很多线下的信息也可关联进来，通过从邮政、超市等渠道买回来的信息，进行线上线下信息的关联和综合分析，评出风险等级，作为信用评估的依据。
大数据金融的典型代表是阿里金融。阿里通过数据挖掘，建立互联网小额贷款业务规则，有效地控制了信贷风险，形成能够大面积推广的信贷审核工厂商业模式。 阿里还引入心理测试系统，判断企业主的性格特征，测评其撒谎程度。视频调查是阿里金融的核心技术之一，将线下资信调查引入图像识别处理等信息技术。 信贷调查员通过互联网在线调查，与客户面对面交流，要求他们提供信息，以判断企业财务状况和运营能力。
综上所述，阿里金融正在利用互联网技术打造一条信贷流水线，建成真正的信贷工厂，实现贷款的批量化“生产”。 在操作屏幕上，可以看到生产线上每个环节客户的滞留情况、风险状况，以及推进速度。通过模拟工业化作业流程，采用各模块专业控制手段，有效降低运作成本。信贷流水线本质上是阿里金融采用大数定律理念去做小微企业贷款。
大数据金融的另一个典型应用是精准营销， 这类似于电子商务中的个性化推荐。 精准营销发展到一定程度，就必然产生信息推送，它通过自动定期传送用户需要的信息，减少网络搜索的时间。 它根据用户的兴趣来搜索、过滤信息，帮助用户高效率地发掘有价值的信息。
（三）战略并购与合作
在互联网金融背景下，银行正积极探索互联网领域的一系列新的尝试，在大力推动自身的金融互联网化的同时，积极谋划与互联网企业的合作，开始“两条腿并行”。 银行与其他相关企业不仅仅是竞争关系，也可以建立合作或者战略联盟关系。
这是未来的发展趋势， 尤其是从产业链的上下游发展合作伙伴。 核心思路是占据网络入口，凸显渠道价值，还可以扩大合作版图，实现扩张。
浦发银行与某电商服务商合作，向电商商户提供信贷服务。该电商平台向浦发银行提供数据服务。 银行根据相应的风险模型，测算商户的可授信额度。
另外，浦发银行也将与腾讯公司合作拓展互联网金融业务，充分利用微信等新型移动终端多元化交互的特点，创造更契合用户体验习惯的新金融模式。
银行可携手基金公司，通过网银、第三方支付、社交网站等平台，实现消费、流动资金管理和理财增值业务无缝对接的意图，勾勒全业务版图。
三、结 语
在中国成为最大互联网消费国的背景下，尤其是移动互联网时代，商业银行转型的需要显得日益迫切。 前文所有分析内容都围绕着互联网最基础的商业逻辑展开，又兼顾了商业银行运营的功能本质。希望所探讨的思路可以为商业银行实施转型战略提供参考和指引。
参考文献：
［1］ 周鸿祎．怎样不被互联网打败 ［EB ／ OL］．
［2］ 中产阶级综合金融服务平台发展战略研究 ［EB ／ OL ］．
