摘 要： 经济的持续发展以及行业竞争的不断加剧使得管理会计在企业经营管理之中发挥的作用越来越明显。本文以A企业为例，基于阿米巴管理模式这一新兴管理会计体系对企业经营之中的成本控制进行研究，希望能对企业更好地应用阿米巴模式奠定良好的理论基础，并提供一些实践借鉴。
关键词： 企业; 管理会计; 阿米巴模式;
0、 引言
面对激烈的市场竞争，在成本增加、产能过剩、市场分化精细的情况下，同行业之间的竞争也在不断加剧，企业所面临的挑战逐渐增多，需要企业做好内部的管理。在企业经营管理中，管理会计作为关键一环，能够为企业经营决策提供可靠的支撑，进而在企业盈利水平提高方面发挥重要的作用。而阿米巴经营模式作为管理会计体系，从成本控制的角度出发有效开展管理工作，就可以在各个环节实现对成本的全面管理。
1 、基础概述
1.1 、管理会计
目前，会计主要包含了财务会计和管理会计两个部分。传统的财务会计工作以回顾过去为主，负责反映并报告企业的财务状况、经营成果；管理会计则以面向未来为主，严格履行预测、规划、控制、考核等职能。由此可见，管理会计实际上就是将重点放置在企业管理方面，并非是对企业财务简单的记录与核实，而是成为企业管理的重要组成部分[1]。
1.2 、阿米巴管理模式
阿米巴管理模式主要是将大规模企业经营管理直接划分为一个个小小的团队，让每一个都形成自我的经营模式，并且培养具有经营意识的领导人，最终满足经营全员化的要求。
1.3、 阿米巴经营模式的优点
阿米巴模式是基于现场的实际情况来做好对应调整的一种管理会计体系，对于报表内容的精准度和时效性要求较高，需要让员工对企业实际情况有充分的了解。通过“量化分权”的经营理念，帮助员工提升其自主经营意识，让员工主动参与到企业经营，利用数据来反映当时的经营情况，并且分析实际经营之中可能出现的问题，并且将问题解决。
在国内大部分企业中，管理会计应用相对滞后，领导人员依旧注重对于各项财务指标的关注，忽视了经营过程的管理。就算是部分企业重视成本的控制，但是依旧停留在固定成本和事后成本，无法满足领导的期望。但是阿米巴模式的使用，就可以实现各个环节的有效控制，并且也可以清楚地划分责任，确保做好全面管理[2]。
1.4、 阿米巴经营模式实施路径
针对阿米巴经营模式的实施，其主要是包含了三个方面，直接将组织架构分裂为“阿米巴”组织，让每一个组织做好独立的核算，完善结果考核与对应的反馈工作，具体如图1所示。
图1 实施路径示意图
对于阿米巴的划分，主要是基于企业的实际经营情况，制定合理的标准，将组织结构划分为独立核算的小集体。合理的核算体系主要是针对阿米巴之间内部交易的明确计算，能够满足其核算规则的要求。阿米巴考核主要是对实际经营情况进行考察，针对结果进行分析，并且有对应的奖惩。有了考核结果，才能够对之前的划分标准以及核算体系的合适性进行检查，观察其是否能够达到预期的经营目标，并且还需要检查阿米巴的划分是否能够满足企业现有的工作特性和工作流程的要求，最终确定阿米巴小组是否能够持续地存活下去。
2 、A企业简介及管理会计方案的构建
2.1、 A企业简介
A企业成立于2009年，注册资金达到3.3亿元，拥有6个分厂，其主要是从事纺织行业，其产品通过零售或者批发等方式完成对外销售工作，并根据客户来样提供定制服务，实现对半成品或者成品的加工、装配等操作。
2.2、 管理会计方案的构建与实施
2.2.1、 单元的划分
管理会计方案的构建与实施，还需要将对应的阿米巴单元划分原则确定，根据划定要求建立责任中心，如此就能划分具体的阿米巴单元，如图2所示。A企业拥有6个分厂，每一个分厂都拥有独立的生产、人力、财务、研发、行政等部门，可以独立完成接单业务，据此实施生产，并通过销售获取收入。为顺利使用阿米巴模式，企业决定按照原本的组织架构来划分阿米巴单元。直接将原本的组织结构划分为三级，每一分厂作为一级阿米巴；将其财务、销售、仓储、行政等部门作为二级阿米巴；根据相关要求和原则科学划分织造、缝头、定型以及包装等岗位，使员工形成多个班组，构建企业的三级阿米巴。
图2 阿米巴组织划分示意图
2.2.2 、内部购销流程
建立内部购销制度，还需要明确其对应的内部购销流程（见图3所示）。针对A企业不同生产车间，其生产工序有着明确的上下游关系。根据企业生产产品的流程性特征，A企业加强分析和研究，最终决定基于产品生产流程建立内部购销制度。如此一来，上游工序对应的阿米巴就能把半成品销售给下游的阿米巴，在生产包装环节形成最终的成品，再向销售阿米巴出售。这里的销售阿米巴就是针对产品完成对外销售工作[3]。
图3 内部购销流程示意图
3、 阿米巴模式下A企业管理会计方法的改进
3.1、 制造和管理费用的合理分摊
对于A企业而言，在试运行的阶段，其内部转移定价一定考虑有关制造阿米巴的制造费用、管理费用等支出，不过在正式使用阿米巴以后就摒弃了该做法。如果A企业能够与绩效评价体系相互结合起来，这样就可以在试运行环节使用内部转移定价方法，这更有助于精确核算企业的制造阿米巴。与此同时，在核算环节需要量化处理公共资源，坚持根据收益程度将其客观地、合理地分配给制造阿米巴。如针对供暖费、房屋租金等，可以基于阿米巴的经营场地面积分摊，而人力资源部门的费用就以阿米巴人员数量为依据加以分摊。针对行政部门出现的实际费用，应以阿米巴的收入为依据进行分摊处理。这样做不仅能进一步体现企业核算得来的阿米巴利润与单位时间里的附加值的合理性、科学性，也能使其具有更明显的参考性。
3.2、 阿米巴模式下绩效评价体系的有效改进
就目前的实际情况来看，A企业缺少完善的全面绩效评价体系来评价阿米巴绩效，特别是围绕阿米巴模式制造阿米巴时没有绩效评价方法提供支持，也无法在绩效评价中充分发挥关键性指标“单位时间附加值”的核心作用。如果无法利用绩效评价体系科学评价企业使用阿米巴模式取得的经营成果，那么阿米巴成员就得不到有效的激励。所以，针对A企业制造阿米巴，就可以基于平衡记分卡来建立绩效评价体系[4]。
针对管件绩效指标的设定。首先，将企业内部原本存在的大多数指标或关键性绩效指标保留下来，因为这一部分指标本身就是根据从生产、经营和管理等工作中得到的经验制定起来的，在企业原有的绩效评价中起到关键作用，参考价值较大。因此，企业要注意体现原有绩效指标的重要作用，不仅要向各部门负责人、相关员工等征求意见，以企业发展战略为核心重新添加一些新指标，这些指标大多数都是客户维护和学习维度、成长维度方面的指标，是A企业在过去进行绩效评价时忽略的指标，还要将其和阿米巴模式结合在一起，引入单位时间附加值指标，实现最大化的销售额和最小化的费用这一经营目标。所以A企业在财务维度上构建关键性绩效指标时，首先就需要对单位时间附加值进行考虑，将其视作在阿米巴模式中开展绩效评价工作的核心。关键性绩效指标如表1所示。
表1 阿米巴模式的关键性绩效指标
分配绩效指标的权重。主要是利用考评权值因子的判断表来明确不同指标权值。权值因子判断表如表2所示。评价者则是利用对A企业主管人员和员工的对应访问，然后按照自身的指示经验来做好判断打分。
表2 权值因子判断表
根据各个指标的打分情况，A企业就可以制作权值因子统计表，并对统计表进行分析，首先对各个指标的平均值进行计算，然后按照各个平均值在总平均值之中占据的比例明确指标权重。权值因子统计表如表3所示。
表3 权值因子统计表
基于各个维度中各个绩效指标的得分，计算不同指标对应的权值，并依据维度权值做好分配工作[5]。制造阿米巴绩效评价表如表4所示。
表4 制造阿米巴绩效评价表
4 、结语
总而言之，对于现代化发展的企业来说，阿米巴经营模式拥有独特的优势。企业想要获取阿米巴经营模式的精髓，就需要全面贯彻管理会计理念，构建满足自身需求的阿米巴核算体系，最终实现对成本合理有效的控制，提升企业发展效益。
参考文献
[1] 杨亚兰．阿米巴经营模式与管理会计的结合探讨[J]．会计师，2019(14):10-11.
[2] 黄贤环，吴秋生．阿米巴模式下的管理会计理念、方法与创新[J]．云南财经大学学报，2018(8):104-112.
[3] 任荣．我国企业中阿米巴模式的应用困境分析[J]．企业改革与管理，2017(7):15,17.
[4] 夏鹏．阿米巴经营模式在YS公司应用研究[D]．广州：华南理工大学，2018.
[5] 袁国彬．面向KL公司工班架构优化的阿米巴模式设计及应用研究[D]．广州：暨南大学，2018.
