摘要：融合集团企业业务和财务活动的管理会计是企业提升经济效益的重要方式, 而全面预算管理作为管理会计的重要工具, 不仅具有管理会计的全面性、长期性、战略性等特点, 而且能够帮助企业把控内部活动, 实现集团战略的有效落实。文章通过管理会计背景下全面预算信息建设的需求分析, 明确全面预算信息建设的重要作用, 并提出预算建设的相关实现路径, 有效提升管理会计环境下的集团全面预算信息设计。
关键词：管理会计; 全面预算; 信息系统;
1 管理会计环境下集团企业全面预算信息设计方法需求现状分析
管理会计环境下, 集团企业的全面预算管理的主要任务是对企业的财务资源以及其他非财务资源进行合理的配置。管理会计背景下的全面预算信息化正是把控集团企业业务流程、优化资源配置以及提高集团企业竞争力的强有力的抓手。云计算大数据时代的到来是预算信息化建设的外部因素, 在这样的新时代下, 数据已然与集团资本资源等相联系, 成为核心力的重要来源组成, 是企业获取利润、形成核心竞争力的重要手段。内部因素则是集团管控能力的提升。集团组织层级众多, 结构复杂, 无法进行有效的集成。而预算信息的建设能够有效避免“信息孤岛”效应的产生, 实现集团企业组织层次的高度集成。管理会计背景下, 集团内、外部两者因素驱动集团建设全面预算信息系统, 依托预算信息化建设, 打破集团各部门存在的“信息孤岛”, 实现集团横纵向管控和协调能力, 实现公司组织的扁平化管理。
2 管理会计环境下集团企业全面预算信息设计的重要性
前瞻性、指引性、综合性等是管理会计所具有的重要性质, 全面预算管理作为管理会计的重要组成部分, 同样具有这些性质, 它不仅是管理会计各个部分衔接的重要桥梁, 作为预测性的工具也有其自身不可替代的强大功效。因此, 全面预算信息系统的设计符合管理会计环境下的趋势, 对于集团以及企业的发展来说至关重要。
第一方面, 管理会计背景下全面预算管理与经济增加值的结合, 能够提高集团决策的可信度。经济增加值作为衡量集团企业价值创造力的指标, 能够在资本成本等方面与全面预算相结合, 借鉴责任成本目标管理机制, 建立集团成本意识, 将企业在生产过程中所消耗的资源纳入预算成本考虑范围以内, 促进集团全面预算的发展, 使得集团企业的决策更具合理性。第二方面, 成本控制可以看作预算管理的目的之一, 将成本控制方法与全面预算结合能够控制成本支出, 强化集团业务流程的控制。成本控制方法与预算的结合可以有效地建立责任中心, 明确各主体成本责任, 建立与其相对应的预核算体系, 合理的评价企业绩效。第三方面, 全面预算管理和绩效考核管理工具平衡计分卡的结合可以有效促进集团企业战略的落地执行。归根结底, 全面预算管理研究控制的还是企业的资源配置问题。目前集团财务部门大多考虑的是集团财务指标方面的预算, 而忽略了集团人力资源等隐性资源等的预算配置。而平衡计分卡作为绩效衡量考核专业工具, 本身就融合了企业的战略目标, 因此平衡计分卡和预算管理的融合能够有效地防止战略目标和全面预算管理的不衔接问题, 使得两者可以很好地衔接, 不但能够保证预算管理的合理性, 而且可以强化战略目标的有效执行。
3 管理会计环境下集团企业全面预算信息建设的实现路径
3.1 界定预算目标, 构建运营模型
预算编制的准确性问题仍然是集团企业全面预算管理的核心问题之一, 制定科学合理的预算目标是保证企业过程控制的意义所在。管理会计背景下集团企业的全面预算信息的建设, 依赖于预算目标的合理制定, 预算编制科学性和灵活性的增强, 通过以上合理的设定, 借助信息系统集成、滚动预算等, 使得集团资源能够得到合理的配置, 集团多层次的预算需求得到满足, 经营过程更加合理化、控制化, 实现集团企业的精细化管理。集团企业全面预算信息建设在管理会计情境下得到有效的构建, 依赖于预算管理对于集团资源的有效配置。全面预算管理可以统一规划企业工作, 围绕着实现企业战略而进行资源的合理预算配置, 实现管理效率的提升。再者就是企业运营模型的设定, 全面预算要求对集团企业的各项采购、销售等企业运营活动进行合理预算, 系统整合企业的运营, 而非集团各部门单独完成, 无法形成集团全面预算, 不能够有效地反映各业务单元之间的关系。
3.2 细化预算机制, 建设更新数据库系统
集团企业业务庞杂, 层次人员众多, 在做好整体预算规划的同时, 要注意预算主体的细化, 由点及面, 分步实施推进预算机制。具体来讲:第一方面, 从集团纵向视角来看, 可以从集团企业的各个层次中抽取共性的要素进行预算机制的设计, 使得上下层之间具有共性, 消除层次之间的壁垒, 使得上下级之间的测量和评价指标具有共性, 能够实现上下的贯通联结。第二方面, 从横向视角来看, 也就是各个层级的主体预算细分, 对各个层次的组织进行个性化的拓展, 体现各层次对于业务的精细化以及个性化需求管理, 使得预算考核更有针对性。第三方面, 借鉴责任成本目标管理机制, 将预算责任由集团的三级公司财务部转移到各层次的部门、车间等细分预算主体身上, 提高预算编制效率, 将预算贯穿到集团各业务的各个角落, 实现精益化管理。
管理会计背景下的集团全面预算管理机制的建设离不开大数据系统的对接。借助于现代社会背景下的云计算以及大数据, 全面预算管理可以动态地实现既联结集团企业业务的经营预测, 又可以联结企业内部的相关管理报告, 有助于集团实时动态把握集团自身以及经营对手的相关信息, 并同时借鉴滚动计划法, 制定月度、季度以及年度的滚动预算数据, 为集团决策提供数据支撑。
3.3 强化系统集成, 确保全面预算管理
管理会计情境下, 集团企业实现全面预算信息建设必然离不开集团企业信息系统的集成。系统构建过程中, 通过统一规范标准、政策信息等, 实现完整的核算、预算逻辑, 将核算预算指标等构建的系统纳入同一体系中去, 增强各单位之间的联动作用, 由二级集团等逐步向上实现集团大集中, 发挥一体化整合的组合效力, 降低经营风险。全面预算是一项涉及集团企业全员全过程的管理活动, 各集团企业都应当从事前、事中和事后三方面严格控制保证预算管理的执行, 有效发挥预算管理的作用, 集团企业促进实现全面预算, 可以从以下两方面阐述:一方面在于集团绩效。集团绩效的确定需要具体的指标来进行衡量, 而预算恰好可以成为衡量集团绩效的把尺, 为财务部门的绩效考核提供客观真实的依据。集团企业要努力在预算考核阶段将全面预算和绩效进行规整, 实现集团业务链条的系统性。借助预算对战略目标进行进一步的分解细化, 评定绩效考评标准, 同时反向考察预算执行情况。集团企业应树立以业务导向为依据的预算, 消除业务部门和财务部门之间的鸿沟, 结合业务制定财务预算, 使得财务预算更加有理有据, 实现业务和财务的融合。另一方面在于战略的制定实施。可以把全面预算看作集团战略制定落实的工具, 集团企业的战略目标是企业经营发展的方向, 是企业整体运营的依据。集团战略的实施要根据各职能部门, 层层分解落实到各员工身上。集团企业的预算通过战略目标的引导作用, 确保集团企业的战略和运营计划能够在预算目标中得到良好的体现。
4 结论
管理会计环境下, 集团全面预算信息建设已成为企业预算管理的必然趋势。集团要清晰明确全面预算管理在集团管理会计中的重要作用, 将全面预算管理信息化建设深入推进集团业务流程中去, 不断完善集团管理会计体系, 协调集团业务活动。
参考文献
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