摘 要： 房地产行业已告别高利润时代，促使房地产企业由粗放型管理向精细化管理转变，企业需深挖企业利润，才能在竞争中获胜。房地产集团财务管理不能停留在以往传统的计账、报税员角色职能中，应强化财务管理能力，通过财务价值规划、财务价值控制、财务价值评价三个步骤实现财务管理的增值作用。
关键词： 房地产; 财务管理; 价值增值;
2020年的新冠肺炎疫情让中国房地产行业陷入前所未有的困境之中，投资、销售、土地购置、新开工等指标较往年均出现下降，与此同时，房地产融资也面临着重大变更。“三道红线”新规加码，监管部门按“红、橙、黄、绿”四档，划分房地产企业给予不同的融资限额，以控制房地产企业有息负债的增长。房地产行业是资金密集型的高风险行业，如何在收入不能持续扩大的情况下，有效控制成本、高效运营资金成为所有房地产企业最亟待解决的管理问题，而在项目的运营管理过程中如何保证利润最大化，是企业急需解决的问题。
房地产行业已然告别高利润时代，促使房地产企业由粗放型管理向精细化管理转变，企业需深挖企业利润，才能在竞争中获胜。对企业正在发生的转型环境，房地产企业集团化管理采取怎么样的战略措施来应对；在公司整体战略基础上，房地产集团财务应制定怎么样的财务战略，以适应新的竞争格局，这些都是当前房地产财务需要面对的问题。房地产集团企业所面临的境况，使财务管理对于企业的生死存亡有着至关重要的影响。传统的公司财务职能已无法满足企业发展的需要，房地产集团财务管理不能停留在以往传统的计账、报税员角色职能中。改变传统财务职能，通过集团财务管理的方式，实现效率的提升，创造价值，使集团公司的存在更有价值和意义，同时，也更能适应企业环境的变化。
在探讨财务价值创造之前，需要先明确何为财务价值创造，财务并不能像生产经营一样能直接创造价值，但通过财务管理手段可以提升企业价值，这样的价值提升就是财务价值创造。若用木桶理论来解读财务创造价值的话，木桶围板的高低决定了价值的高低，最低的那块板决定了你的价值；而传统的财务基础管理活动就像水桶底的一部分，没有它木桶里的水会都流失，企业就没法取得成功；而财务管理转型使财务管理能更好的支持企业价值创造活动，相当于给木桶安上个箍，有了这个箍桶里的水就不会流失，这就是财务管理提升企业价值。
那么，如何实现财务管理转型，挖掘集团财务价值?需建立以“财务管理”为核心的企业管理模式，“财务管理”并非特指财务部门，而且是这种以财务理念为管理基础的模式。加快财务管理工作转型，促使财务管理从核算型向管理型转变，使得财务管理更具价值，更能引领企业走得更远更好。
企业价值来源于追求利益相关者最大化收益，就是要满足股东、债权人、债务人、管理者、员工的利益，满足客户、供应商利益。从这个角度理解财务管理提升企业价值的活动，可以是成本管控、利润最大化、现金流量管理、分股收益最大化管理、息税前利润管理，能过业绩规划、项目PM管控、全面预算管理、融资管理、绩效薪酬管理、期权计划、风险管控等实现利益相关者最大化收益。
房地集团财务管理工作需根据企业内外环境的变化，综合评影响，通过改善基本财务相关流程再造，分析企业内外风险及机会，情况下提供具有附加价值的企业分析报告，提供可为企业创造价值的财务建议。需建立以价值创造为核心的财务管理模式，加快财务管理工作转型，从核算型向收益型、风险管控型转变。实现以上的转变，需以价值创造为判断标准，重新设计公司的财务管理流程。那么，对于房地产集团公司财务管理而言，如何由传统财务职能转变至财务价值创造。房地产集团财务价值实现可以通过财务价值规划、财务价值控制、财务价值评价三个步骤来实现。
1 、财务价值规划
财务价值规划是指，在公司的财务管理活动中，以价值创造为前提，对公司现有的各项业务活动进行预评估，以确定是否能为公司创造值，只选择能为企业经济产生正向经济效应的才采纳，反之，则不开展相应的经济活动。而在价值规划前，需先设定要相关的价值判断的标准，同时也需要公司内部全员中建立良好的价值增加理念，才能确保价值规划不偏航。
房地产集团财务应依据公司经营战略进行财务价值规划设计，与传统财务管理的事后管理不同，财务价值规划注重于事先管理，用管理制度引导业务行为，使各项业务行为符合公司价值规划要求。以公司的经营理念，以价值创造为标准，事前约束和控制企业的行为。制定公司短期、长期财务计划，编制预计财务报表、确认需要的资本、预测可用资本、建立控制资本分配和使用体系，制定修改计划的程度，建立激励报酬计划。
1.1、 项目测算规划
房地产项目经营周期长、资金占用高，一般房地产项目从拿地到交房需要二至三年的时间，如果不是净地，需要进行拆迁的话，那么这个项目的周期就不可控；随着地价的不断攀升，项目的资金占用越来越大，动则几十亿上百亿，因此在确定进行项目投资之前，需要慎之又慎进行项目可行必研究，从源头上把控财务风险，进行投资价值分析，统筹资源配置，将有限的资源用于最有价值的项目。如一个项目判断失误，投入几十亿上百亿，如无法及时回款，那么光资金占用利息，就足以拖垮企业。
1.2、 制度规范、流程再造
住房不炒，为使房地产行业更健康发展，调控政策还将持续，那么房地产企业的需进行战略转型以适应政策变化。而如何转型，需通过制度优化来实现，而制度需要通过流程来固化。战略转型实现有赖于制度规范和流程的再造来实现，战略只是一个框架和理念，十分的抽象，如果没有相应的制度给以明确和具体化，那么，战略只会被束之高格，那么就无法达成管理者所预期的效果；制度具化了战略，但制度常在执行的过程中有所偏离，那么就需要根据规范化的制度对现有的流程进行再造，使企业的每项经营活动都规范在制度里面，也才能保证公司的战略得以实现，最终实现企业价值最大化。
2 、财务价值控制
财务价值控制是财务价值创造的核心，集团财务价值控制是指在企业财务管理活动中，坚持以价值创造为础，需对企业各项生产要素进行控制，反应的报表中则是对各资产、负债、所有者权益等全会计要素进行控制。以价值创造为基础，通过全面预算编制和全项目预算编制控制企业相关经济活动，以使各项活动不偏离战略目标，方能最终实现企业价值增值。
房地产企业集团财务管理的基础是控制，财务控制是集团的控制手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带，即资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现，是集团财务控制的基本层面。当前集团财务管控的重点在于成本控制和债务管理两个方面，还需结合财务人员管控、全面预算管理、内控体系建立等几方面来强化集团财务价值控制。
2.1、 强化成本控制，提高利润空间
从相关的盈利能力数据分析来看，房地产企业毛利率部分的差异在减弱、毛利率趋同，而开发成本在总成本比例将近九成，因此，如果企业能在开发成本控制中占有优势的话，将极大增强企业在行业中的竞争优势。强化成本管理，首先，企业需根据企业历史成本情况，分析自身各项开发成本平均值，了解原有开发成本的优劣情况，强化企业优势、优化企业劣势；其次，需优化成本管理的制度和流程，使成本管理更具落地性；最后，需要根据企业战略和自身的成本管理优劣情况，进一步优化成本结构。需通过目标成本管理和动态成本管理以及成本后评估体系实现全流程成本管理。房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控，方能达到管控效果。
2.2、 强化债务管理，降低融资成本，提高利润率
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，增强资金流动性，风险控制最为直接，特别是对于资金密集的房地产企业而言，现金流的管控更是关乎企业的生死。集团公司资金流的显着特点之一为总体资金量大，但分布不均，同时集团公司资金流庞大，动辄几十亿，上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，且具在资金汇集发生核变的条件。而集团财务部如何通过资金管理，提高资金使用效率至关重要。
资金管理是一种开放性、动态性和综合性的管理，是对企业资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理，是企业从筹资到产品销售回款全过程的组织、控制、协调的全过程。广义层面上，资金管理的内容包括资金来源的筹资管理、资金投向的投资管理、采购资金、存货资金、应收账款等营运资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营管理。结合房地产行业资金管理的特点，找出提高资金管理水平的新思路和新方法，通过全面预算管理尤其是资金管理与现金流控制的结合，提高预算的刚性和可执行性，优化各项目之间资金往来关系，有效的提高资金透明度和使用效率，降低财务风险，实现资金价值最大化，保证企业生存和发展。
2.3、 强化财务控制，降低财务风险
为保证房地产集团财务价值控制体系得以有效的实施，建立以财务管理为中心的企业管理模式，首先，集团财务需强化财务自身的管控，降低财务风险。集团财务通过人员管控、制度统一、全面预算、内控体系实现房地产集团财务控制体系。
3、 财务价值评价
财务价值评价是对企业经营活动的后评估，通过价值评估使管理者和员工更清楚的认识到价值活动执行情况，也通过价值评价，使得管理得、员工个人的利润与企业的价值增值直接相关，也才能进一步推动管理者和员工价值创造的积极性，使之形成良性循环。
为了保证所设定的方案实施效果，需要与公司的绩效考核相结合。公司的绩效与业绩评价方案可以分为子公司绩效、评价方案，组织绩效评价方案、个人绩效评价方案，以上三个评价方案之间是相互影响的关系。因此，需要三者相互关联，子公司的绩效是组织和个人绩效的基础分值，组织绩效是个人绩效的基数。通过这样的方式，可能使得个人绩效与相关组织和公司的绩效较为紧密的结合，使每个员工都能关注组织、公司所需达到的绩效指标，真正能让全部的人拧成一股绳的为绩效评价方案而努力。
制定组织绩效、个人绩效管理办法，财务部负责公司财务指标体系的设计、收集与应用，参与对子公司和总部各部门绩效考虑工作，并提出考核意见和建议，从企业创值的角度优化绩效考核方案设计。
通过以上三个步骤的调整，作为掌控集团公司战略方向和重要资源的部门，其财务部管理职能需进行重新的定位，最终使集团总部财务部成为集团投资决策中心、资源配置中心、信息中心、制度中心、监控与考评中心，从而为集团的保值、增值保驾护航。
参考文献
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