诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为，管理行为是"有限理性"和"满意解"的统一，非程序化决策必然导致管理者选择机会与风险适宜的行为。现实管理过程因各种因素影响，管理者行为差异明显。特别是受社会知觉效应干扰，一些管理者行为与方式的选择常常主观臆断，人为忽视员工的自我人性假设，严重脱离员工个体需求满足，挫伤了员工积极性，降低了其满意度，导致管理效果事倍功半。而作为管理思想、管理观念认识基础的人性假设，对于管理效果、管理成败的意义就在于它直接决定管理者行为方式的选择，也时时左右员工自我行为方式的判断。研究人性假设理论，对于进一步提高管理者行为方式选择的科学性和灵活性，具有积极意义。
一、人性假设理论的讨论
1965年，美国管理心理学家雪恩教授总结前人研究思想，归结出四种人性假设："经济人"懒惰自私，需要严格控制监督并用金钱奖励来提高其积极性；"社会人"追求群体人际互动心理满足，需要用关爱、友谊、尊重、归属感来激发其工作士气；"自我实现人"自主自律、勤奋努力、有上进心，需要提供良好的工作环境发挥其个人潜能；"复杂人"个体心理需要差异明显且不断变化，需要结合组织情况及其个体情况调整管理措施。
值得关注的是，基于人性假设的管理者行为方式选择有一个前提条件，即从管理者视角看待下属人性的分类，依此选择适宜的管理行为与方式。高度决定视野，角度改变观念。管理者看待下属人性的视角是否得到下属的认可和理解及其与下属自我人性的认知是否保持一致，都极大地影响管理者能否正确客观决策、决策能否得到有效执行以及执行效果如何。同时，下属自我人性假设呈现的积极与消极心态，也在不同层面不同程度地影响其价值观、态度、行为与方式的选择。
二、员工自我人性假设的两极观分析
自我人性假设如个体价值观一样左右着人们对事物的评判和行为选择。实际工作中，员工的行为表现映衬着其内心的自我人性假设。从积极和消极两个角度分析员工自我人性假设，有利于管理者把握员工的个体特征，消除与员工的分歧。
（一）"经济人"强调投入回报
现实中，自我人性假设为积极心态的"经济人",理性谨慎，肯吃苦但不愿吃亏，注重合理的投入收获比。
工作中期望管理者任务分配合理，业绩考评标准、过程与结果公正，更追求努力获得公平回报。随着在部门、组织工作年限的增加和资历的不断加深，他们希望薪水收益自我纵向比较及与同职级他人横向比较不断攀升。积极心态的"经济人"与组织之间没有太多的情感承诺，与组织、部门间的交易关系明显。除明文合约规定外，他们与部门、组织间体现出典型的交易型心理契约关系。消极心态的"经济人"势利贪心、鼠目寸光、自私懒惰、毫无责任心，希望少做多拿、多占多贪，为满足私利、获取经济报酬不择手段。
对"经济人"的管理，传统上往往注重金钱刺激、严抓重惩，强调员工对工作任务的绝对服从，把奖惩建立在"胡萝卜+大棒"政策的基础上。泰勒更强调以严格控制和严密监督为根本来提高生产效率，毫不关心工人的心理需要和感受。这种基于管理者视角的"经济人"假设对管理行为方式的选择影响深远，它可以明显改善消极心态"经济人"的工作绩效，但因不能适应积极心态的"经济人",屡屡影响管理效能的提升。这种管理方式是视员工为"工具人"的变相写照。
（二）"社会人"渴望群体和谐
现实中，自我人性假设为积极心态的"社会人",乐善好施，肯吃苦也愿意吃亏，注重群体互助协作，渴望人际关系融洽和情感相互依赖，追求工作的安全感、尊重、友情、归属感等社会性需要。工作中期望人情味的管理，希望获得管理者的尊重、关心与支持。随着在部门、组织工作年限的增加和资历的不断加深，相对于薪水，他们更看重归属感及是否获得群体的认可和接纳。
积极心态的"社会人"忠诚于部门、组织源于其对组织情感的不断加深。以大家庭成员自居的他们希望与部门、组织之间保持深厚的情感，交易关系淡化，与部门、组织间表现出典型的情感型心理契约关系，并全身心不计个人私利投入有益于部门、组织目标实现的组织公民行为履行中。消极心态的"社会人"缺乏自信、盲目从众，缺乏是非判断能力，易受某些干扰视听的流言蜚语的蛊惑，为维护部门小集体利益集体联合抵制创新制度及先进事物的推行。
对"社会人"的管理，梅奥提出应通过满足员工的心理需要来提高员工的生产积极性，强调对员工的情感联络和关心，管理方式应从过去的"以人适应物"转向"以人为中心".这种基于管理者视角的人性假设的基本前提是，工作生活中人追求的是保持良好的人际关系，驱使人工作的最大动力是社会心理需要，而不是经济需要。管理者应当建立和谐的人际关系来促进下属工作效率的提高。这种管理方式在一定层面上矫正了消极心态"社会人"的行为做法，但仅靠简单嘘寒问暖、表面应付的手段，忽视严格规范流程的管理行为，必然导致"表扬不能当饭吃"的尴尬，仍不能逃脱视员工为"工具人"的嫌疑。
（三）"自我实现人"追求个性发展
现实中，自我人性假设为积极心态的"自我实现人",个性鲜明、积极阳光，不愿循规蹈矩，希望最大限度挖掘自身潜力，促进自身发展与成熟，并在工作中感受对自我能力极限的挑战，体验工作价值，享受工作过程。积极心态的"自我实现人"对个人职业承诺远高于对上司的承诺和对组织的连续承诺，他们与组织的情感承诺若即若离。对那些有益于组织目标实现的组织公民行为履行，符合个人价值观的不计报酬全身心投入，不符合的则不愿同流合污、委曲求全。他们与部门和组织间是合则聚、不合则分的心理契约关系。而消极心态的"自我实现人"则居功自傲、刚愎自用、沽名钓誉、唯我独尊、目空一切、毫无团队意识，为追求所谓工作高峰体验不惜损公肥私，将个人利益凌驾于组织和部门利益之上。
对"自我实现人"的管理，马斯洛提出应给予其挑战性的任务，为他们提供发挥潜能、表现才能的工作环境，以激发其强烈的工作热情。这种管理模式对积极心态的"自我实现人"自身成长与职业发展作用明显，却无法约束消极心态的"自我实现人"的恣意妄为。
（四）"复杂人"个体差异明显
现实中，自我人性假设为积极心态的"复杂人",大智若愚、个性随和、易于相处，其自我角色定位客观、社会适应良好，能有效融入社会各类群体之中。他们的需要和潜在愿望多种多样，且这些需要随着年龄、社会角色、所处境遇和人际关系的变化而不断变化。从对组织承诺的角度来看，积极心态的"复杂人"对组织的高连续承诺源于其对社会环境的有效适应。其对组织的情感承诺、规范承诺介于"经济人"和"社会人"之间，对那些有益于组织目标实现的组织公民行为履行审时度势、谨慎选择。除明文合约规定外，他们与部门、组织间呈现非典型的交易心理契约关系。而消极心态的"复杂人"见利忘义、见风使舵，人格难以准确定义，这类人从某种意义上已沦为自私消极的"经济人".
对"复杂人"的管理，雪恩强调因人而异，因时、因地制宜。这种管理方式对积极心态"复杂人"的作用明显，却不能适用于消极心态的"复杂人".
三、管理者对员工人性假设错位的修正
实践中，鉴于管理过程的复杂性和管理资源的有限性，管理者不可能在短时间内全面有效把握下属情况，常因各种因素干扰导致对员工人性认知的偏差。要防止此类问题发生，可从以下几方面入手。
（一）360度客观全面认知员工管理者可借用人力资源考评方法--360度考评
对员工进行全面认知。应结合员工自我人性假设评价、同事评价、服务对象评价、其所管辖下属的评价，并在一定时间段内考核其对承担工作的投入和完成方式、对完成结果与个人收益的态度及言行等，对员工形成一个全方位、客观、理性、发展的人性假设。这样，在结合下属自身需求与发展目标的基础上，为员工量身定做的系列决策，必然获得下属的有力执行。
（二）端正视听，防止社会知觉偏差干扰
日常工作中，管理者的注意力常常放在影响组织发展的关键问题上，对下属的了解把握依赖社会知觉效应及"身边人"的汇报。由于工作关系的亲疏远近，管理者难以全面公正地认知他人，易形成对员工的各种认知偏差。据此，管理者应端正视听、正人正己，通过各种有效途径获得员工的全面信息，防止社会知觉偏差干扰，充分客观谨慎评判员工的人性假设。这是上下级人际知觉理性形成的基础，也是后续管理科学规范的依据。
（三）及时有效沟通，消除上下级隔阂
造成上下级人性假设意见分歧、矛盾冲突的一个重要原因是缺乏有效沟通。因此，上下级要消除彼此隔阂、实现共赢，需要在组织内部开展及时有效的沟通。
管理者应放下身段、深入基层，通过各种途径了解表面问题背后的本质，还应设法消除所处职位权力的不良影响，积极倾听下属的心声，了解他们的需求和想法，通过换位思考，真正理解下属的立场和观点，妥善消除彼此的误解，为组织营造一个宽松、人性、公平、竞争的氛围，促进员工不断成长进步。
基于人性假设的管理者行为方式选择，涉及组织各项管理制度订立与完善、员工积极性与工作满意度提高、组织公民行为增进、提升组织效益、实施科学人性管理等问题。因此，对员工人性假设的视角就不能只顾及管理者，还要参考员工自我人性假设，特别是其工作中表现出的积极状态与消极状态。作为管理者，应在有效识别员工自我人性假设的基础上，妥善选择适当的管理行为与方式，防止社会知觉偏差效应干扰，改进完善组织各项管理制度，提高员工工作满意度，增进其组织公民行为，进而提升组织效益。
