（四）分类型连铸--双通道领袖成长系统
跨国轮岗被视为促进员工个人发展的关键因素，拥有国际化视野和全球工作经验是员工获得更好的职业生涯发展机会的先决条件。安赛乐米塔尔作为第一家真正意义上的世界性钢铁公司，遍布全球的组织机构能够提供给员工更多的在不同国家和地区，从事不同岗位工作的机会，可以说向员工提供全球范围的就业轮岗机会正是集团培育国际化人才队伍的核心竞争优势所在。此外，员工也可以通过在不同的国家与地区进行岗位轮动来获得更为丰富的工作经验，促进自身的职业生涯发展。为此，安赛乐米塔尔会尽最大的努力满足员工从事国际性工作的要求，为员工提供一个更好的职业生涯发展前景，形成了独具特色的管理序列和专业技术序列的双通道领袖成长系统。下面重点介绍针对管理人员的商业领袖计划和针对专业技术人员的集团工程师计划，来透视了解安塞乐米塔尔锻造钢铁领域领军人物的过程。
1. 商业领袖计划（BusinessLeaders Program）
商业领袖计划既是安赛乐米塔尔集团一项重要的人才开发计划，同时也是集团人才获取的一个重要渠道。这一计划是在 2003 年成立，是当时的米塔尔钢铁公司为了吸引更多的优秀人才而设立的一项人才招聘与培养计划。在与安赛乐集团合并以后，该计划仍然得到保留，并成为安赛乐米塔尔集团的一项重要的人力资源政策。
商业领袖计划的目标是从集团外部招聘那些拥有工商管理硕士或其他专业硕士学位，并有过相关管理经验的优秀管理人才。通过商业领袖计划，集团为这些优秀的管理人才提供一个合适的发展平台，帮助他们成为安赛乐米塔尔的未来领导者。商业领袖计划是一个面向全球优秀的MBA 和其他专业硕士毕业生的招聘与人才开发计划，该计划主要面向全球范围内招聘市场营销、财务、供应链、采购、人力资源管理方面的优秀管理人才。
所有最终被录用的候选人，都会加入一个为期 3-4 年的培训与开发项目，帮助新成员迅速融入到安赛乐米塔尔并不断获得提高。在这个培训与开发项目中，成员需要完成两项任务：一项是被分配到集团的一个新兴市场从事相关的管理工作，另外一项则是被分配到一个成熟市场，每项任务持续的时间为 18 至 24 个月。这两项任务没有先后顺序之分，可由申请人自行选择。安赛乐米塔尔在分配计划成员时，会尽可能综合考虑申请人的国籍、家庭所在地、语言等因素，尽量把申请人分配到一个能更有利于成员开展工作的国家、地区。同时，安赛乐米塔尔非常看重员工的灵活性与全球工作能力，员工所能获得的职业生涯发展与成长机会很大程度上是取决于员工在这两方面的表现。
通过参与商业领袖计划，所有新成员都能够在集团内部获得发展和提升的机会。由于安赛乐米塔尔所面临的商业环境是动态和快速变化的，因而不可能肯定地预见到每一位成员的职业生涯发展前景。但安赛乐米塔尔是一个扁平化组织，整个集团内部只有六个层级：分析师、高级分析师、经理、总经理、副总裁和执行副总裁，每一位成员都是沿着这样的职务体系成长和提升的。
商业领袖计划成员可能面临的两条职业生涯发展通道：在所从事领域的职位体系内，垂直晋升和发展，最终成为所在部门的领导；在集团内部跨职能、跨领域晋升和发展，最终成为集团内部一个中型或大型分公司、经济实体的首席执行官。集团会向每一位参与商业领袖计划的新员工委派一位资深导师，在完成上述两项任务的过程中指导员工的行动。该计划采取中期审查制度，对于新员工的每一项任务完成情况，集团会每年进行一次审查。商业领袖计划会监控新员工在这两项任务中的表现，并根据员工第二项任务的执行情况，以及个人的发展和进步，为每一名成员量身打造一个职业生涯发展通道规划。一般情况下，安赛乐米塔尔的商业领袖计划是在每年的 4 月至 12 月期间，接受来自世界各地优秀人才的申请，申请人可以登录到安赛乐米塔尔官方网站的相关板块进行申请。
2. 集团工程师计划（Group Engineers Program）
集团工程师计划同样是安赛乐米塔尔人才开发系统中的一个重要项目，承担着为集团挖掘和培养更多一流技术人才的职责。集团工程师计划是在 2007 年设立的，目的是为了吸引更多刚毕业、有才华以及适应能力强的年轻工程师加入到集团的技术团队，并把他们培养成为集团未来的骨干技术人员而设立的，同时这也是支撑集团实现“改造明天（Transforming?Tomorrow）”的使命愿景的一项重要人力资源政策。通过集团工程师计划，安赛乐米塔尔能够为未来发展储备丰富的技术人才，为集团建立一个具备全球流动性的工程师人才池，支撑集团继续在国际市场上获得可持续的竞争力，推进集团的“绿色钢铁巨人”发展计划。
申请参加集团工程师计划的成员，首先要参加一个提升培训计划，在该培训计划结束以后，集团会安排一次培训效果评估。通过评估以后，申请人就相当于正式加入集团工程师计划，开始接受该计划的各种培训计划和任务。
第一阶段，安赛乐米塔尔会给每一位参与计划的工程师安排一个为期 2-5 年的工作任务，这个任务主要是参与完成集团的某个项目或者加入到集团内部的某个生产部门。工程师的实际工作地点是综合考虑个人技能和集团需要两大因素来决定的，大多数情况下成员会被安排在西欧、独联体国家、北美、非洲或者亚洲这几大区域。与商业领袖计划一样，集团工程师计划同样要求每一位成员都必须在一个发达国家市场和一个发展中国家市场有过工作经历。
对于安赛乐米塔尔这样的国际性大公司来说，工程师在两个及以上的不同商业环境和文化背景的国家有过工作经历是非常重要的，这是确保集团的每一位工程师都能深刻了解安赛乐米塔尔生产、经营和管理的最佳方式。第一阶段的任务安排，一般情况下是安排在工程师国籍所在地国家以外进行，但也可能在国籍所在地国家进行，但在本国的工作时间最长不得超过两年，即必须要有在国外工作的经历。
第二阶段的工作是以第一阶段的工作为基础的，时间长度同样是 2-5 年。根据成员在第一阶段的工作，第二阶段的工作安排有以下几种可能：（1）参与一个位于别的国家（相对于第一阶段工作所在地而言）的工作任务，以便提高成员的全球流动性；（2）参与一个位于本国（即工程师的国籍所在地）的工作任务，然后再参与一个国外的任务；（3）继续第一阶段的任务，但这个任务最长不能超过 5 年，即要保证成员具备在不同国家的工作经历。集团工程师计划的培训流程如图 6 所示。
通过参加安赛乐米塔尔的集团工程师计划，每一位成员都能够参与到很多具有挑战性的工作项目中，能够获得很多学习与成长的机会。在职业生涯发展方面，每一位成员都能够得到安赛乐米塔尔提供的一条真正的国际化的职业生涯发展通道。通过该通道，每一位成员都将有机会发展成为一个思维大胆开放、锐意革新的杰出工程师，将能够推动安赛乐米塔尔这家世界领先的钢铁巨头取得更大的成功。在集团委派的监督工程师（SupervisingEngineer）指导下，成员很快就能够了解集团的经营管理模式以及自身所承担的职责。此外，安赛乐米塔尔还会推动成员之间的经验分享和最佳实践推广的做法，帮助每一位成员都能够从别的优秀工程师身上学到更多东西。
在提升培训计划和第一阶段工作任务两个培训期间，参与集团工程师计划的成员需要从工作中学习相关的知识与技能，并参加来自于赛乐米塔尔大学的培训计划。此外，语言课程也是初级任务里的重要组成部分。在第一阶段工作任务过程中，安赛乐米塔尔会确保每一位成员都能够参与到集团的工作或项目之中。而每一位工程师作为集团的重要人才，在培训期间必须协同他们的监督工程师、直接上级和人力资源部的相关人员，不断挖掘和拓展自身的知识、技能和潜力。在既定的政策和目标的限定范围内，参与集团工程师计划的成员有着非常大的行动自由，该计划要求工程师要与其所在部门内外建立起充分的联系，以便每一位成员都能够融入到部门和团队之中，同时确保要高质量地完成任务，并实现既定的目标。
集团工程师也将在一个具备创业精神、促进个人主动性与思维灵感的环境下工作，在这种环境下每一位成员都是相互影响的。同时，安赛乐米塔尔对工程师的要求还包括具备解决问题和应对工作复杂性的能力，对工程师的思维能力要求也很高，这主要体现在应对问题和提供解决方案上，要求每一位工程师既具备基本的技能，也能够独立解决问题，寻求技术上的突破，并能与内外部专家协作，共同攻克难题。在安赛乐米塔尔工作，需要应对很多复杂的工作局面，这是由于技术的复杂程度、项目的困难程度以及所在国的文化多样性等因素决定的。因此，每一位工程师都必须具备良好的适应能力，能够在不同的国家、地区和文化背景下工作，把自身的知识、技能应用于不同的组织之中，解决各种各样的问题。
可见，安赛乐米塔尔的双通道领袖成长系统中的商业领袖计划和集团工程师计划，完整展现了员工从一个业务骨干、在接受多年的国际化轮岗交流后成长为一个商业领袖或者专业技术领军人物的详细历程，这样的国际化轮岗实战才能真正全方位满足国际化人才在国际化视野、国际化交往能力、国际化专业技能和国际化轮动能力的四方面特质的历练和成长诉求，这个实践范例已经超越了多数跨国企业的以国际派驻任务为主线的国际化人才培养范式的深度和广度。
三、结论与启示
安赛乐米塔尔作为世界最优秀的钢铁公司之一，非常注重人力资源管理工作，把国际化人才开发培养提升到了企业战略的高度来看待，致力于培养钢铁领域的领军人物，一方面通过广阔的职业发展平台在全球人才市场来吸引人才，另一方面通过集团人才培养的各个环节来“淬炼”人才，实现了全球钢铁领域人才的集聚效应与优化配置，锻造了能够驰骋全球钢铁领域的骁勇善战的、铁血丹心的钢铁战士。同时，集团完善的人力资源培养开发系统--锻造钢铁战士的生产线所造就的高素质国际化人才队伍，源源不断地被输送到集团位于世界各地厂矿企业、研发中心，这是支撑安赛乐米塔尔在过去飞速发展的关键因素，也是今后安赛乐米塔尔保持持续发展动力的关键所在。
通过对安赛乐米塔尔的国际化人才培养体系的分析不难发现，其具有鲜明的“分层分类、阶梯递进”的特点，同时各阶段各类型的培训项目、轮岗计划都始终不离根本核心目标--人才队伍建设。“分层分类、阶梯递进”的国际化人才培养体系不仅打造胜任工作、绩效卓越的员工队伍，同时也让员工对自己未来的职业生涯发展充满期许，实现了企业与员工的共同成长。具体来说，安赛乐米塔尔锻造钢铁战士的生产线包括：（1）适用于选聘员工的“选矿厂”--人才获取系统，体现了市场化导向的内外兼修的人才获取的多通路；（2）适用于全员培训的“大熔炉”--人才开发系统，以安塞乐米塔尔大学为主体，是各项员工培训特别是新员工培训开发的主战场；（3）适用于核心骨干的“小转炉”--领导力发展系统，通过施行“业绩导向”的全球执行力发展计划来大力培养集团的未来之星；（4）适用于领袖培养的“连铸厂”--领袖成长系统，以“商业领袖计划”为代表的国际化商务人才培养和选拔体系，无疑为适应全球化市场挑战储备了身经百战、战绩卓越的帅才。见图 7.这对我国企业国际化人才的培养具有以下启示。
1. 搭建内外兼修的人才获取甄选渠道
人才获取方面，一般采用内部招聘和外部招聘两种方式，搭建专业化的招聘平台在全球网络人才。在实行外部招聘时，要通过多种有效甄选手段，选拔出认同公司价值观和企业文化的、具有国际化适应性和潜质的优秀人才。招聘和甄选出来的合适人选可以进一步通过相应的培训开发项目成为国际化人才，也可以招募合适的国际化人才直接进入派驻国外的国际化人才队伍。
2. 通过计划周密的国际派驻任务来历炼国际化人才
国际派驻任务计划一般包括专业能力培训、全球视野培训、资深导师辅导和实际项目历练等方面的内容。专业能力培训主要要求国际化人才具备快速持续学习的技能，一方面熟悉国际商务环境与运营规则，另一方面在本专业领域能够胜任工作；全球视野培训要求国际化人才具备国际化视野去世界各地开疆辟土，整合资源，创造价值；资深导师辅导要求既在专业领域有所建树，同时又兼具国际化派驻经验的员工对新派驻员工进行一对一的工作和生活方面的辅导，以便更快地进入轮岗角色；实操项目历练是指通过安排派驻国的实际工作岗位或者国际合作的跨国项目，让国际化人才能够边干边学，快速成长。同时，也可以通过执行力推进计划、知识管理提升计划作为追求卓越绩效的推动机制，并通过领导力开发计划来培育国际化人才中的帅才。
3. 聚焦于打造“四化”的国际化人才团队
国际化的人才具备四个核心特征。一是具有国际化的视野，勇于在国际商业环境中，在统筹调配全球各类资源方面开拓创新；二是具有国际化的交往能力，具备能够适应国际竞争需要的语言沟通能力和跨国文化适应性；三是具有国际化的知识结构和专业技能，熟悉国际惯例和派驻国的法律法规，能够在国际商务运营中取得优异的业绩；四是具有国际化的轮动能力，能够妥善处理好事业和家庭的平衡，实现派驻国外岗位的流畅性和安定性，确保在全球范围内轮岗流动无障碍。在国际化人才的培养过程中要始终不离根本，紧紧围绕着国际化人才的四个核心特征，才能通过体系化培养机制打造出适应国际政治经济新形势的国际化人才队伍。
4.重视企业核心价值观对国际化派驻工作的引领作用
企业价值观是人力资源管理工作的灵魂和根本指导，世界级企业围绕核心价值观和业务战略来制定人力资源战略、标准与流程、流程，进而影响、引导员工的行为和态度，从而保证企业全球化运作的战略一致性和标准统一性；而且共同的企业价值观和企业文化有助于减少跨国文化差异的冲突，使每名员工的思想和行为与公司使命保持一致。
参考文献
1. 蒂姆 博凯、拜伦 奥希：《冷酷的钢铁》，中信出版社，2010 年版。
2. 刘祥亚：《印度钢铁大王-拉克希米 米塔尔》，青岛出版社，2008 年版。
3. 彼得 J 道林、赵曙明：《国际人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010 年版。
4. 安塞乐米塔尔官方网站和各类经营年报
