美国管理大师 Dave Ulrich 的人力资源管理理论提出，可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色，横轴是职能维度，纵轴是目标维度。这两个维度构成一个平面直角坐标系，引申出人力资源部门的四个角色（见图 2）。其中第二象限代表战略性人力资源管理，它的主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。当企业处于重大变革时，人力资源部门必须配合企业的战略转变，主动成为企业的战略伙伴，促使企业所需的人力资源管理实践发生相应的改变。
基于精益生产的战略转变背景，A 公司 HR 部门这时应该承担的是企业的战略人力资源管理（象限二）。为了适应新角色，HR 部门调整了主要职能。
首先，工作职能重心改变。现在，HR 部门的工作重心有二 ：一是人才配置，即把合适的人分配到合适的岗位上 ；二是能力的构建，包括公司本身对成员领导力的构建和普通员工专业能力的构建。HR总监强调，“员工会质疑甚至抵触改变，而我们的任务是构建一种文化，让员工能够接受公司正在发生的改变。在这种文化影响下，员工能理解我们正在做的事，以及我们为什么要这样做，他们在其中扮演着什么角色，可以怎样去建立一个更强大更持久的公司。这种文化，就是公司对员工的领导力”。
其次，具体人力资源实践职能转移。公司把大部分操作性的、与基层员工直接相连的人力资源管理职能从 HR 部门转移到一线管理者手上，让他们成为公司决策的执行者。HR 部门表示，一线管理者作为最接近基层员工的人，是具体人力资源实践的最佳执行人。
3.完善沟通机制，促进互助协作
精益生产思想重视沟通合作精神，认为员工是解决问题的主体。
精益生产下的人力资源管理实践要求战略思维，提倡协助，尤其是涉及问题宽广时，支持跨部门合作，鼓励员工主动创造性地思考问题。
员工间的沟通可促进生产，部门间的合作可加深双方理解。为了促进生产员工交流，公司对原来 40 人一组的生产大班组进行改组，形成 8 人一组的生产小组，1 组 1 个组长 ；5 个小组构成一个生产班，1 班 1 个班长。组长负责促进小组成员交流，班长负责协调小组间、组长间和生产班组与产品工程师的沟通合作。部门内还设立了员工交流日、互助反馈热线等。
这样的好处显而易见，尤其对解决生产上遇到的问题帮助很大。生产小组的改组促进了员工、组长与产品工程师的直接交流，使他们之间出现了重要的知识交换，现在常见的问题在上报工程师之前，多数都可以被组长和小组员工解决了。
为了强化部门合作，HR 部门设立了 HR 代表岗，分别派到各生产业务部门，作为两个部门之间沟通的桥梁。而且，如果员工与一线管理者出现问题，HR 代表会被认为是中立方，他们都愿意找 HR 代表协助调解或仲裁。HR 部门不仅是“关于人方面问题的专家”，也成为部门管理摩擦的协调者。
4.充分授权，布局一线管理者的职能权限
生产班组改组后，一线管理者是各生产组长和班长，伴随着人力资源实践职能转移，公司在信息、支持和资源三个方面全方位强化了对他们的授权。
信息方面 ：HR 代表协助一线管理者解读公司相关政策，在他们设立部门目标时提供建议，也会质询一线管理者的决策，从而帮助他们理清决策背后的原理。
支持方面 ：放手让一线管理者负责基层员工发展和晋升管理。为了确保获得提升或奖励的员工能有一致的工作表现，基层员工的晋升或奖励由一线管理者开会商议决定。在班长会议上，各个生产班长会就员工的工作表现和能力进行重点讨论，投票决定晋升名单或奖励程度，HR 部门则负责审核决策是否符合公司要求。
资源方面 ：全力支持一线管理者，在员工培训上尤为明显。公司以各个生产班组的一线管理者为主体，组织培训委员会，定期收集员工的培训需求。委员会对员工培训内容有最终决定权，并可要求其他部门配合培训要求或安排。HR 总监提及，“为了支持一线管理者完成领导任务，公司考虑引入新的等级——轮班督导，他的责任是指导各生产班长，以便公司的生产和管理实践更好地对接。”
参考文献：
[1] Pollitt. D. (2010) Today’s production workersare the craftsmen of tomorrow at Toyota [J],Human Resource Management International Digest.vol. 18.
[2] 蔡开顺.传统人力资源与战略人力资源比较研究[J].科技创新导报,2007(31).
