在现代企业经营过程中，员工的积极主动性是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，则会推动企业迅速发展，反之则会停滞不前。很多企业都认识到了员工工作态度对企业发展的重要作用，尝试通过引入绩效管理制度来激励员工，然而由于企业和员工对绩效管理没有统一和准确的认识，使其在绩效管理制度设计和实施过程中存在许多不足，对企业造成了不利的影响。
一、绩效管理概述
1.绩效管理的概念和作用。绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，将其从组织到员工逐级分解，并按照分解后的具体目标，共同完成绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。要想让绩效管理获得良性循环，要做好四个方面的工作，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。绩效管理秉承四个理念：调动员工的积极性，而不是控制员工；主要依靠管理者的能力而不是某种工具；注重沟通和共识；怀着持续改善的信念。
绩效管理对组织和个人都有重要的作用。
1.1绩效管理能够促进组织和个人绩效的提升。绩效管理在设定目标、辅导沟通、绩效考核、绩效反馈等工作中，给予员工必要的工作支持，鼓励优秀人才的成长。
1.2绩效管理优化了管理流程和业务流程。绩效管理要求管理者从公司整体利益出发，不断提高业务处理效率，优化组织运行机制。
1.3绩效管理确保组织战略目标的实现。管理层将年度经营目标分解为各部门的年度业绩目标，各部门再分解为每个岗位的关键业绩指标，绩效管理保证了各环节目标的层层实现。
2.企业绩效管理方面的不足。
2.1缺乏完善的绩效管理保障体系。绩效管理保障体系包括绩效管理制度、流程和管理组织等。不健全的保障措施，无法在绩效管理的具体实施过程中，真正地为组织、制度、资源等提供必要的时间、资金等保障，总体表现为“走形式”、绩效管理工作的执行不力。
2.2绩效管理主题角色分配上的认识偏差。许多企业认为人力资源部门应对绩效管理工作的开展负全责，而忽略了各级团队的管理者下达目标、实施管理、绩效评价的角色任务。当二者的责任混淆，绩效管理机制将很难正常运转。
2.3绩效考核时偏业绩，轻能力、责任。绩效管理是企业目标实现和个人发展双向沟通的一个过程，仅重视对员工业绩的评价，而忽视其能力、实际行为和责任预期的培养，不利于员工不断提升工作绩效和自身潜力。
2.4对绩效管理目的的认识不到位。员工单纯地认为绩效管理是一种奖惩手段，管理者因此也往往把业绩放在首位，忽略员工的成长和职业发展。造成员工提升自身主动性导向的意识淡薄，将组织的兴衰命运和每个成员的成长割裂开来。
二、绩效管理中影响员工主动性的因素
1.绩效标准所体现价值观的接受度。当绩效标准所遵循的价值观为组织和个人共有时，会在组织内部形成一种向心力，员工会自觉地、积极主动地朝着共同的一个目标奋斗，从而实现企业的发展壮大。因此，企业在制定绩效计划时，应广泛采纳和吸收员工的意见。
2.绩效标准的高低与弹性。过高的绩效标准，会挫伤员工积极性，而过低的标准则不利于提高绩效。低弹性的绩效标准，对应一个固定值，可能给业绩较差的员工带来压力，而对高成就需求者激励作用显着；高弹性的绩效标准，则缓解了业绩较差者的压力，促进其工作积极性的提高，而可能导致业绩水平高的员工失去动力。
3.员工参与制定绩效管理计划的程度。给予员工更多的参与权和自主权，有利于激发员工的创造力和主动性，保证个人目标和组织目标的一致。然而员工参与绩效管理计划制定的程度要权衡把握，避免出现个人有意定低绩效标准、损害公司利益的情形。
4.绩效考核的公平性。保证公平是人力资源工作的重点，也是激发员工积极主动性的关键。在进行绩效考核时，严格做到客观公正，按照标准程序进行。在公布考核结果时，公开反映问题的渠道，接受员工的辩解和申诉，并对遭质疑的考核结果做出声明。
5.管理层对绩效管理制度的依赖程度。如果管理层对绩效管理制度过于依赖，会在企业内部形成“劳务成果和金钱报酬直接挂钩”的工作气氛，企业高管往往以“评价的眼光”冷漠地看待员工，使工作失去创造乐趣的功能，大大降低员工的积极性和主动性。
三、提升员工主动性导向下完善绩效管理的措施
1.建立健全绩效管理保障体系。
1.1 组织保障。要建立层次分明、权责一致的绩效管理组织构架，成立由企业一把手领导、各级主要负责人参与的绩效管理领导小组（或委员会），负责绩效管理制度的审定及重大问题的统筹与问责。领导小组（或委员会）下设工作小组（或工作办公室），负责绩效管理的思想理念、操作办法、制度内容和注意事项的培训，并在全体员工之间进行宣传，协调处理过程中出现的各种问题。
1.2制度保障。要完善绩效管理制度，加强相关配套制度、实施规则的建设，包括相关的管理制度、管理流程、操作细则和工作表单等，以保障绩效管理机制顺畅运行。要在制度中明确相关人员的权、责、利及奖惩措施，使绩效管理有责可问、有据可依、有章可循。如此一来绩效管理中哪个环节出了问题、是谁的责任清楚明了，有力地推动了绩效管理工作的正常开展。
1.3薪酬保障。只有把企业的关键绩效指标和员工的直接利益挂钩，发挥其对公司战略引导和对员工主动性的驱动作用，才能激励员工的绩效意识，促进企业整体目标的实现。在设计绩效目标和考核方法时，一方面要注意将绩效目标的结果与员工个人的薪酬挂钩，另一方面要随时调整薪酬体系、绩效管理体系等管理工具，以适应企业的发展变化及内外部环境的变迁。
2.引导员工树立正确的绩效考核观念。首先，要引导员工树立正确的绩效意识，使员工明确绩效考核的真正目的，促进员工以平和的心态看待考核结果，形成积极向上的良好心态，消除不必要的心理负担，在团队协作中不断提高绩效水平，发现和提升自我价值，实现自我成长和完善。企业要帮助员工理解，实施绩效管理是为实现组织绩效和个人绩效双重目标，是一个“双为”和“双赢”的过程。
绩效考核观念中还有一个重要的观念就是团队绩效观。一个团队的工作是环环紧扣、联系密切的，如果员工各行其是，过分追求个人的高绩效，在工作中会难以形成合力，造成对团队绩效的忽视和团队绩效的低下。为了达成整个企业的经营业绩，需要积极引导员工加强团队协作，在高效协同努力下，实现团队的整体绩效的提高。
3.制定科学合理地绩效考核指标。首先，要明确各岗位的工作职责和所需技能、知识、能力及其工作态度，了解该岗位为实现组织整体目标需要完成的具体指标和目标任务。根据上述条件划分岗位类型，增强制定绩效考核计划时的针对性和可操作性，使评估标准和考核结果更客观、科学。
在制定绩效考核指标时，要与公司战略定位相结合，在业务流程、部门职能、关键岗位职责间进行分配，最终明确部门绩效目标。
最后，认真研究工作分析结果，以建立各岗位的考核指标体系。要以战略驱动为基础选择考核指标，设定那些关键性的、少而精的指标，建立关键指标体系，将绩效管理与员工提高业绩的主动性有机结合。
4.实现全过程的绩效管理沟通反馈。沟通和反馈是贯穿于整个绩效管理过程始终的，也是绩效管理的核心和关键所在。在制定绩效目标与计划时，管理层要与员工对应达成的指标、工作要项及考量标准加强沟通，共同制定绩效计划，将管理层与员工之间的绩效纽带通过共同的目标联系起来，维系起组织对员工的绩效期望与员工对组织的绩效承诺。
实施绩效管理工作时，考核者与被考核者要持续不断地进行双向沟通，以保障企业绩效管理的顺利进行。管理层应在员工完成绩效的过程中，与员工保持随时、动态的沟通，及时发现员工的不足、困难及需求，给予员工必要的资源支持和业务辅导。
在绩效评估环节，沟通反馈应着重关注管理层与员工之间就员工当期的绩效表现达成一致意见，保证考核客观、合理、公正地进行。
5.分析问题和提出建议。绩效管理的目的不是绩效考核，而是提升个人工作效率，达成企业的目标。因此，绩效管理的一个核心步骤应该是，管理层根据员工的表现发现问题和分析原因，并提出相应的改进措施。员工业绩出现问题，可能有系统和人的因素两方面的原因。人的因素包括愿不愿意的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿意的问题，是态度上的问题，可以采取思想激励、评先选优、树立榜样、内部竞争、末位淘汰、薪酬调整等方法解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力上的问题，靠人尽其才和培训解决。设备出现故障，生产线出了问题等，是系统的简单问题，而业务和工作流程是根本性的系统问题，一个好的流程能够激发员工的潜力和工作热情，不合理的业务流程则会造成内耗。
四、结语
总之，为了不断完善现代企业制度、增强企业核心竞争力，我们有必要站在战略的高度重视绩效管理，抛弃过去人事管理方式和观念的误区，从实际出发，持续调整和改进绩效管理体系，唯有如此才能充分调动员工的主动性，使绩效管理过程真正成为促进提升、凝聚人心、增强共识和沟通的多赢过程，从而不断提高组织核心能力和绩效水平。
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