在市场经济环境下，利润最大化是企业的最终目标，因此企业的一切行为都是围绕着利润而开展的。其中，企业利润最大化的首要条件表明：企业所雇用的最后一名员工在给企业带来的收益正好等于其工资的时候就是最佳的雇佣水平；如果边际收益高于员工工资，企业就会增加雇佣量，从而导致企业总利润趋于增加；如果边际收益低于员工工资，企业就会裁减人员，从而导致净利润率上升。
而在经济危机的形势下，企业面临着日益减少的收入、运营的庞大开支、来自股东和外界的压力等严峻的形势，企业不得不采取措施压缩成本支出；未来很长的一段时期，企业人力资源将面临着很大的成本压力和管理挑战；企业不得不通过降低人力成本、优化组织结构来改善企业的成本效益；施行人力资源结构调整策略后，员工离职管理将成为企业人力资源管理工作的重点。
1 人力资源管理在企业战略目标中的作用
在经济危机时期，人力资源管理者除了要对公司的人力资源状况进行深入的分析，还要根据经济环境的变化协助公司调整企业战略决策和目标；并且根据企业内外环境的变化，借助经济形势减轻给企业和员工所带来的压力，要不断优化组织结构、消减管理层级，进一步引进竞争机制，优化管理体系，用新的组织管理办法及改革方法，推动企业向高效组织转变；人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识，为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案，为企业设计有效的人力资源工作流程，解决企业人力资源问题，确保在经济危机时期企业的日常工作不受影响。
2 收缩性企业人力资源策略在企业中的应用
面对市场的衰退和市场的紧缩，受影响最大的企业首先应该采取收缩性人力资源政策，推动企业内部组织变革，优化组织结构。这就需要采取加强员工的竞争意识，加大考核力度，强化优胜略汰，调整用工模式、冻结工资增长或减薪、冻结或裁减人员外部招募计划甚至裁员等措施；加强同员工的沟通，使员工了解企业的处境并理解企业的决定，号召员工发挥艰苦创业的精神，发挥聪明才智，与企业一起同舟共济团结一心共渡难关。
2.1 采取收缩性人力资源政策可在企业内部建立人力资源市场，要立足于“分流与安置并重”、“提高员工素质和优化人力资源结构并重”，做好内部人力资源市场人员的转岗培训和调剂。
2.1.1 根据进入内部人力资源市场人员情况建立分类管理制度 ①对精简富余人员、待分配人员等实行集中管理。②对经考核不能胜任岗位人员、部分丧失劳动能力人员、违反劳动纪律人员等，要按转岗或入职要求进行针对性技能培训，做好转岗或入职工作。③对伤病人员要按规定提供相应服务、做好劳动能力鉴定，并按规定做好返岗、转岗培训及退休、退职或终止、解除劳动合同工作。④对其他不在岗人员，要以加强劳动合同梳理与管理为主，逐步按规定程序解除劳动关系。⑤积极鼓励进入人力资源市场的人员面向社会，拓宽就业渠道，实现自主择业就业。
2.1.2 做好培训工作 要将内部人力资源市场人员培训纳入各单位整体培训计划，特别是对富余分流人员可分批选拔安排到各培训中心或技校分专业进行集中培训，做好转岗再就业准备。
2.1.3 加强就业指导 ①全面了解和掌握进入内部人力资源市场人员基本情况，并对其基本素质和工作技能进行考评。②结合员工专业特长和各单位岗位需求情况，做好职业生涯规划与针对性培训，指导员工重新上岗就业。
2.2 畅通安置和分流渠道，促进内部人力资源市场人员的有序退出，及时了解员工的需求和所面临的的问题，为员工及时提供支持，对员工的状态要保持高度的重视，特别是要对员工的情绪给予关心，以减少员工对经济危机的恐惧。要做好员工关系管理。要关心弱势群体，对家庭无就业人员、有需要扶养的老人或未成年人的人员，以及低保和困难家庭人员应优先安置，应保证其生活收入。
2.2.1 内部推荐就业。对专业相近、需求量大的岗位和工种，或专业相差较远但适应能力强、接受能力较快且愿意转岗的人员，开展针对性培训。
2.2.2 自主择业。鼓励员工根据自身能力和特长，向社会其他企业应聘，实现自主择业。提供适当支持，帮助内部人力资源市场人员自谋职业。
2.2.3 内部退养。对已进入内部人力资源市场人员且距法定退休年龄不足 5 年或工龄已满 30 年、重新上岗有困难的，可实行内部退养，达到退休年龄时正式办理退休手续。
2.2.4 解除劳动合同。对自愿离开企业辞职的人员，依法解除劳动合同。对各级组织两次安排工作岗位、拒绝上岗的人员，依法依规解除劳动合同。采取收缩性人力资源政策人力资源管理将面临前所未有的劳资纠纷的处理工作。企业通过裁员在一定程度上能够达到降低成本的目的，在实施过程中要严格遵守相关的法律法规和程序，做好员工离职的管理工作，避免出现用工纠纷而引发劳动诉讼。
3 制定关键人才保留计划实行发展性人力资源策略
经济的变化是周期性的，发展的进程是不可阻挡的。企业在困境中不仅要保证自己能够走出困境，还要为经济复苏做好准备。在企业面临较大的经济压力不能提供富有竞争力的薪水和福利的情况下，留住企业核心员工，加强企业人才建设的重要性显得愈加重要。
3.1 通过沟通提升士气，提升员工忠诚度 领导层可以采取举措改善员工忠诚度、营造良好氛围，避免主动流失率。关注高绩效员工、展现领导层的热情和承诺度；通过开放、诚恳的沟通，理解员工对于减薪的承受度、激励经理层改善和优化人员管理，确保现有员工能够胜任新的角色，重点关注核心员工的保留和传承，并关注提升士气和降低不安全感。
3.2 重新思考和定义企业的关键人才 具备持续创新能力的人才，是能够快速学习，具备前瞻性和洞察力、扎实的专业能力、全面的知识结构，具备较强的适应能力的人才，是具备战略执行能力、战略性计划能力、洞察力与判断力、处理冲突的能力、热情与信念、和谐的人际关系的人才。关键人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高，在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者。高绩效员工、具备关键能力的高潜力员工，是真正帮助企业顺利渡过困难期的员工，在经济好转时，他们也将成为推动企业进一步发展的有效动力。能否有效地保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。
3.3 提高员工满意度，保留关键人才 企业管理层和人力资源管理者必须要根据公司的实际情况，以此认真思考制定发展战略，也要明白发展需要人才，因此就要改善沟通消除员工焦虑和降低离职倾向，还要运用领导力保留人才，也可以通过岗位轮换、半脱产学习、岗位培训等方式提高员工的工作技能，这既提高了员工工作能力，也为企业储备了人才，还实现了员工的自我发展，有利于提高员工的工作满意度。根据企业的业务和战略，对关键人才有清晰的界定标准，并且时刻留意关键人才库的人员进出变化。让关键人才有机会从事重大的有影响力的工作。这对保留关键员工的意义在于，企业提供想要的机会，从而保持成就感；要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。
4 结束语
综上所述，我们可以发现，在遭遇困境的时候，人力资源工作者必须要重新评估其价值主张，并要将其与公司的战略相结合，必须帮助公司制定保持收入增长、降低成本，提高利润、提升战略执行能力的解决方案；应当建立沟通对话机制，确保员工了解企业的实际情况，并且能够主动维护员工的利益，要和员工共同度过难关；还要重视内功修炼，具备并培养出敢于创新、敢于面对冲突并且善于统筹协调以及整合资源等，具备优秀的沟通协调能力，以此更好的状态适应危机、面向未来的人力资源管理。
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