针对上述提出的绩效管理问题，解放军第302医院在绩效管理中提出以下应对措施。
4.1制订科学的绩效考核表
4.1.1按照人员类别设计绩效考核表。统一项目的绩效考核表往往不能全面地反映每位组员的工作情况，门诊药房的做法是先将人员按照身份类别分为：A类人员（军人、职工、文职人员）、B类人员（合同药师、非现役工勤、返聘药师）、C类人员（合同工、科聘药师）。不同的身份设置不同的工作难度系数：A类为0.8，B类为0.9，C类为1.0。再根据组员的不同特点和能力确立不同的绩效目标，让每位组员看到自己的考核表后都能清晰地了解自身应该承担的工作内容和绩效考核标准。
4.1.2平衡记分卡与关键绩效指标相结合。平衡记分卡是哈佛大学商学院着名的教授罗勃特·卡普兰创立的，优点在于其提出了一套具体的绩效指标框架体系，这使绩效管理与企业战略之间的关系更为紧密。这个框架体系包括4个部分：学习与成长性（Learningand growth）、内部管理性（Internal business processes）、客户（Customer）、财务（Financial），其中的财务维度是结果维度，而其余3个维度是推动财务维度发展的驱动维度[7]。当平衡记分卡的框架结构用于药房管理时需要构建与药房战略管理目标相一致的管理策略，再将这些管理策略转换为不同内容的关键绩效指标，根据绩效指标完成的难易程度及时确定考核分值和比例[8]。根据这个理念，门诊药房制订了药师岗位绩效考核表，见表1。
