1、 概述
我国水利水电工程建设经过几十年的发展，积累了丰富的工程管理和施工经验，随着大型水利水电工程的逐步实施，对施工企业的管理水平提出了更高的要求。
施工企业要想占有较大的市场份额，获得自身的持续发展，就必须要不断提高自身的施工管理水平，在施工质量、安全、进度、成本及安全文明施工与环境卫生等方面强化管理，以增强市场竞争力。而员工作为水利水电施工企业的主体，其素质高低是关系到整个企业持续发展的动力和扩大市场占有率的决定因素。如何在新形势下做好施工企业员工素质的科学、公平的考核，充分发挥员工爱岗敬业，调动工作积极性和能动性，是施工企业必须面临的重要课题。因而，必须根据水电施工的特点，结合施工企业的管理需要，深入分析，在提倡以人为本的管理理念下进行施工企业员工素质考核的管理创新。本文即是在此前提下，对新形势下水利水电施工企业员工素质考核制度的一种探讨。
2、 员工素质考核的现状
员工对所在企业的贡献率及其对企业造成有益的社会影响力是衡量员工素质高低的重要因素。水利水电施工企业的员工素质考核方式在很大程度上是延续计划经济的管理模式，特别是国有的大型施工企业的员工素质考核明显留有这种痕迹。其主要的考核方式就是依赖企业各领导层对员工的日常表现进行定性或定量的考核，通常由日常工作中员工间一般看法形成。施工企业员工主要分为管理性、技术性和操作性三类人员。员工素质考核涉及到多个方面，是一个系统的管理工作。如管理型员工的素质涉及到对所从事的工作规划、分析及对策、组织协调与落实等多方面的内容；技术型员工的素质涉及到解决企业或项目施工技术问题、施工组织设计或方案的制订落实和现场指导以及为节约成本和提高企业竞争力所作的技术更新和技术创新等工作；操作型员工的素质牵涉到员工的实际操作技能和解决工程施工所具备的能力，在施工技术及质量、安全、进度、成本及安全文明施工等方面体现其自觉主观性和能动性。
如何进行科学有效而公正的员工素质考核目前在国内各施工企业实施都存在差距，特别是在新形势下提倡以人为本的管理理念和人才流动机制日益完善的情况下，如何做好施工企业的员工素质考核直接关系到施工企业自身的生存和发展。因而目前国内水电施工企业正在根据自身的特点积极探索多种有效的员工素质考核机制以适应新形势下的企业生存和发展要求。
施工企业对所属的员工通常采取建立档案资料来反映其基本的工作学习情况，该档案的建立在传统考核方式中可以作为员工的工资福利待遇及晋升的参考，但不能实时反映员工的实际工作表现、工作能力以及员工不断在工作进程中所获取的业务水平的提高和经验积累。
因而必须建立一套能够反映员工实际工作表现及工作能力，并能够实时更新的考核机制，以适应新形势下的员工素质考核的需要。新的考核机制应建立在为企业服务的基础上，不宜作为社会公共资源共享。
3、 员工素质传统考核方式存在的问题
施工企业员工的技能水平决定其工资待遇的高低，其考核主要是依赖理论与实践的考核。而理论的考核仍停留在应试考试的基础上，依赖几道试题来决定其分数的高低，这对于从事多年岗位工作的员工来说并不能真正反映出其实际具有的理论水平。而且这种理论考试分数的高低并不能代表员工所能解决实际具体的现场技术问题的能力大小。如果理论考试流于形式或走过场，这种考核就没有任何实质意义。
员工的操作技能考试也是由企业有关部门组织有关的考核人员对员工进行现场操作考核。由于水利水电工程具有不可重复性施工的特点，因而各个水利水电工程均具有自身的特殊性，现场对员工的考核就缺乏统一的定量标准，仅依赖一两次的考核并不能完全反映出员工真正具有灵活性的操作技能水平。
技术型员工的考核通常缺乏有效的手段检验其真实的水平，一般是依靠其专业工作的年限按照国家有关职称评定政策进行测评。这种评定不能代替企业对技术型员工的考核，也不能反映员工在工作中的发现问题、分析问题和解决问题的真正工作能力。
如果仅依赖员工为数不多的理论和操作技能考试的成绩来决定员工的工资水平，并不能充分调动员工的积极性和创造性。有的员工素质考试准备得充分，考试成绩较好，工资水平定得较高，然而在长期的实践工作中由于多种原因的影响，并不安心工作或尽心工作，或者解决实际问题的能力并不突出，那么他对企业的贡献率并不高，反过来还影响到其他具有解决实际问题的员工的工作积极性。
单纯采取考试的考核，特别是涉及到晋级、加薪、福利待遇等员工的切身利益时这种考核方式实质是一种简单的方式，在一定程度上缺乏考核的公正性和完整性，极易挫伤员工的积极性。
4、 员工素质考核对策分析
4.1 施工企业员工素质考核的体系建立
施工企业的员工必须建立一套有效的素质考核体系，其覆盖面应包含到各个层面的各类员工，即施工企业及其所属项目部管理型成员、技术型成员及操作技能型成员。不论管理型、技术型还是操作技能型的员工，均应以工作效率和能力作为考核的基本原则。员工考核体系建立两个层级的考核体系可以有效反映各员工的工作表现及实际工作能力。
员工素质考核一级体系是以施工企业总部为主体负责建立。具体步骤为：新建所有员工的数据库；对三种类型的员工素质考核指标进行分类，建立员工素质分项考核表和汇总考核表，作为原始的记录凭证；对企业内部之间项目部的调动建立项目部之间的员工流向卡，并随同员工素质考核卡和员工流向卡交付所在的项目部。
对属于施工企业总部的管理型和技术型员工则由总部人力资源部负责日常考核，对项目部配置的管理型、技术型及操作技能型的人员由项目部负责组织日常工作表现的考核和汇总。所有的考核应以资料库形式建立，涵盖员工日常中出现的违规违纪、奖励处罚及当时采用教育的措施及效果。
将违规违纪与奖励贡献按重要程度分成不同的级别，并据此进行递进或叠加考核。如某员工在一个时期内为企业或项目部解决了某个具体的技术问题或安全隐患，按其为企业的贡献程度应给予相应级别的贡献记录，当贡献记录达到上一个贡献级别要求即可递进或累加贡献记录。如某员工在一个时期不服从工作安排或由于本人的原因在施工质量、安全等方面对项目部或企业造成不良影响可以按其对企业的损害程度给予相应级别的处罚记录，当处罚记录累计达到上一级严重程度时可对员工进行违规违纪或损失警告、下岗或开除等不同的处理措施。所有的员工对企业的贡献记录与损失记录至规定考核期时按其进行汇总，确定该员工对企业的贡献率，并据此进行动态调整工资或奖励的幅度。由于该项记录实时地记录各个员工在不同时期的工作表现和工作能力，可以真实反映员工的实际工作水平。
企业总部与所属各项目部以季度或年为单位进行汇总，确定阶段性的考核，并据此更新原有的考核结果，以确定员工相应的工资或福利待遇。管理型和技术型考核的分项细则由施工企业总部规划制订，并统一实施。操作技能型的分项细则实施则由施工企业各项目部根据施工现场的特点结合相关专业制订，并上报总部统一审定后下发执行。
4.2 管理型与技术型员工的素质考核
各施工企业传统上的员工考核往往忽视管理与技术层次的员工素质培训。管理与技术层次的员工管理能力低下将直接降低整个项目实施的管理效率。包括各种管理制度制定与执行的合理与否、激励机制的有效性、协调沟通机制的成熟性、工作氛围融洽度、应付突发事件的处理等方面，管理能力均会对项目有不同程度的损害，严重地削弱整个项目部的合力。因而在加强操作技能人员的培训的同时，必须加大力度进行管理人员的培训，包括其管理基本知识与技能、管理观念、管理专业理论与实务等。
管理型员工的素质主要考核其工作态度、管理规划与实施、组织协调等工作能力及效率，检验相关制度的制订与落实以及解决管理环节的问题和遗漏。技术型员工的素质考核应重点考核其组织规划以及处理与协调技术问题的能力，施工技术规划与技术要求的落实和监控。同时，工作责任心各阶段的认定考核也应作为一个重要因素。
4.3 操作技能型员工的素质考核
操作技能型员工的素质考核可以根据项目施工的特点分项建立违规违纪和奖励处罚记录。施工质量与安全控制、施工进度与成本控制、施工组织纪律、施工技术能力、施工组织协作能力考核表，以确定操作技能型员工在各个方面的素质。违规违纪的记录应包括是否服从工作安排或指挥；是否遵守当地法律法规；是否遵守企业或项目部的制度等，各项记录必须分解到具体的条款。
对企业贡献的记录应分项列表，应包括操作人员管理劳务水平、工作效率的高低或完成的生产任务量的大小；是否注重安全文明施工；是否具有主动承担项目部的工作压力；是否具有配合协作精神、是否解决具体的施工难点或技术难点；是否具有管理创新。各项贡献记录均应分项分解，并给予不同的权重，以分数的形式进行考核。员工每发生一次贡献或损失事实就及时给予一次记录。
员工对企业的无形贡献率或损失率可转化为有形的贡献率或损失率进行计算。这种考核可以做到其对企业贡献的大小与其收入或福利待遇挂钩，增强员工的责任感和学习技能的积极性。
5、 结语
员工素质考核是一个长期且极为繁琐的工作，其本身的体系建立也需较长时间才能完善。因而，必须根据时代的进步和企业发展的不同阶段不断改进。
