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水电五局施工项目人才任用的困境与化解策略

来源:学术堂 作者:姚老师
发布于:2014-11-11 共3064字
论文摘要

  0 引言

  进入 21 世纪,随着企业竞争范围的越来越广,竞争的强度也愈演愈烈。那么怎样才能在这场激烈的竞争中取胜呢?丰富的资源、先进的技术、雄厚的资本等等,这些都不是取胜的关键所在,最根本、最关键的取胜条件是:人。企业的竞争,市场的竞争,归根到底,是人才的竞争。拥有一支数量充足、质量优秀的人才队伍是企业在竞争中取胜的前提和根本。为此,企业的人力资源管控势在必行。

  中国水利水电第五工程局(以下简称水电五局)隶属于中国水利水电建设集团公司,是水利水电工程施工总承包特级企业。集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体,以建筑为主业,具有水利水电工程施工总承包特级的大型建筑施工的国有企业。水电五局先后在全国 20 多个省、市、自治区承建了数百项大中型水利水电工程,目前水电五局旗下的施工项目部达 150 多个。各个项目工作条件艰苦,环境恶劣,如何根据企业实际情况,建设一只精干高效、高素质的员工队伍,做到“有德有才,破格录用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无德无才,坚决不用”

  的人才任用原则,对基层人力资源的管控提出了更高的要求。

  1、 人才任用的困惑

  随着社会经济的快速发展,组织管理正向着多层次、多角度的方向发展。人不仅是组织运做中不可或缺的生产要素,而且已经成为最具开发潜力的资源。如何提高组织中人力资源的素质,人力资源管理是十分关键的一环。

  我们这样的国有企业的项目管理中,在人力资源的配置和任用上,每一位从事过项目管理工作的领导人都会遇到许多类似这样的困惑,一方面,管理人员对下属职员人浮于事、效率不高的状况头痛不已,而几乎所有职员都在抱怨工作条件差、收入低。管理者和被管理者都不满意,甚至很不满意。另一方面,业务工作人员的需求与工程生产进度一样,具有不均衡的特征,在项目建设初期、后期,或其他一些特别时段,业务工作量大,需要较多的人员,而在生产正常以后,需要人员少。再者,由于企业对后备人才的需求,迫使企业必须考虑新职员的培养,但在实践中,往往出现新人养而不培,或借板跳槽的尴尬局面。四是,业务人员无人愿意到生产一线去工作,人人都希望在业务部门谋求一份工作。

  2、 困惑的原因所在

  一个工程项目开工以后,在人员进场方面缺乏合理有效的计划、安排。项目管理层只根据当前的需求量,甚至只根据业务部门的随意性很强的要求来确定进场人员,另一方面,企业人力主管部门,不研究项目管理的合理需求,往往为安排就业,随意委派。由于这种原因,造成项目上“一岗一人,一岗多人”的现象普遍存在。而这种冗员的现象到工程进行正常、业务量逐渐减少后就更加突现出来,自然引起业务工作量不饱满,缺乏竞争和压力,使得每个人都没有了紧迫感,工作变得消极。导致收入降低,继而产生工作消极、人浮于事、效率低下的恶性循环。

  在这样的企业里,沿袭着传统守旧的办法,只根据职员的业务能力、承担职务高低来确定差别岗级。这种方式只能反映业务能力与收入的关系,对业务绩效的体现却不明显。个人具有的业务能力只是一种潜在的因素,它只说明可能创造绩效的条件的存在。条件的存在,显然不能说明他就一定能发挥并创造价值。

  企业年年外聘新人,培养后备人才,这说明企业对人才问题上确实有“多打粮食不怕荒”的意识。但是,由于对新人没有一个好的任用机制,企业无法为其创造一个发挥的岗位,造成有能力的人才因为不满足于现状(职位、收入、福利)而纷纷跳槽,留下的人也多在视机而动。虽然多劳多得的分配原则在项目的大多数环节都得到了体现,但在项目业务部门中仍存在一定的“半铁饭碗”状态,凡是进了业务部门的,工作岗位、收入就有了保证。很容易造成职员衣食无忧、不思进取的局面。

  3 、解决困惑的几个方法

  3.1 人员配置

  3.1.1 费用控制法。根据工程项目合同总价情况、人员工资比例以及工作人员的工资期望值来确定进场人员数量:进场人员数量 =(合同金额×工资比例)/ 收入期望值,这种办法强调员工的收入期望值,体现以人为本的用人精神。如果能让员工有一个基本满意的收入,他自然会尽心尽力工作,达到激发员工潜力的目的。收入期望值的确定,可采取问卷调查的办法,来取得满意的基础资料,另外还应考虑以下几种因素,一是市场因素,参考同行业专业人员收入水平是很重要的,因为这些地方是人才流动的方向,二是内部因素,从发展的角度,要高于历史水平或处于内部先进水平,才能让人满足。

  3.1.2 业务分配法。按照项目需要的业务,详细划分出相应的工作岗位,根据经验或调查结果,大致确定单人可以胜任的岗位,人员进场数量 = 工作岗位 / 单人胜任业务量。

  这种办法,强调的是人员的高效率利用。如果人员使用效率高了,其收入也自然容易保证达到满意。在确定单人胜任业务量时,需要项目管理者用较好的实践经验,对各项业务有充分的了解,同时也要了解上级人力主管部门可提供的人员素质。胜任的概念“在通过认真努力的情况下,不难达到的水平”。采用何种办法确定进场人数都不会有太大的差别,重要的是在人员进场时必须要有一个合理的计划。

  3.2 绩效考核与薪酬体制

  首要的是项目人员薪金制度问题,实行管理人员、技术人员聘用制,坚持公开、平等、竞争择优选聘的原则,充分体现:“有德有才,破格录用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无德无才,坚决不用”的用人机制。实行聘任上岗,以能定岗、以岗定薪、以绩考评。调整薪酬结构,规范薪酬内容和构成的比例关系,坚持以“岗位劳动评价”为基础确定薪酬标准,加大薪酬在薪酬构成中的比重,充分发挥薪酬的激励作用和调节功能。

  按照现代的分配激励原则,企业注重效益、个人的业务绩效与收入就更加紧密的联系在一起,这种方法更符合企业经营目的的需要。所以,一种有效合理的分配机制,应综合考虑前两项因素,并侧重后者,个人收入应该由两部分有机的组成,一部分体现具备的能力,一部分体现绩效。

  这样的组成与劳动力价值的成本组成是一致的,是否可以套用机械设备在创造价值时的耗费组成,收入 = 基本收入+ 绩效收入,基本部分体现劳动者在获得其业务能力时的付出,绩效部分体现劳动者在为了创造绩效时的付出,这与其取得绩效成正比。

  3.3 建立“人才加速储备库”

  首先,提名、确定候选人。由各个项目向上级单位提名上报“人才加速储备库”的候选人名单,由人才测评委员会根据其机构知识、工作历练、能力评估候选人并最终确定人选名单。

  其次,形成储备库成员档案管理。将每个储备库成员的详细资料备份,以电子方式存档,以便在新项目上马时,通过制度与措施选拔人才,一改以往的“以人选人”为“以法选人”“、以规则选人”的机制,为新开工项目选中适合的人才。

  建立“人才加速储备库”一个重要的原则,就是让人才在任务中成长。对不同的人才进行不同方面能力的培养、学习,最重要的是对他们的培养要着眼于企业的战略发展,与企业的战略目标相一致。以便在企业发展中委以重任,施加压力管理,让人才在任务中成长,成为名副其实企业需要的“人才”。

  4、 结语

  在以人为本的时代,企业的管理就是以人为中心的管理,一切的工作都是靠人去实现,一切的管理制度都是以人而展开,对人的有效管理能给企业带来巨大的经济效益,人文管理的理念越来越得到认同。根据企业实际情况,尤其是施工企业的基层单位,研究好人才的任用、激励等机制是企业生存发展的关键。只有掌握正确的人力资源开发理念、解决好企业人才发展的战略和规划,才能使企业长期占据有力的竞争地位。

  参考文献:
  [1]王福新.人力资源管理 MBA[M].石油工业出版社,2001.
  [2]刘源远.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学书报资料中心,2007(9).
  [3]王建,郝汉椿.水利水电工程造价[J].水利发电,2006(3).

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