摘 要：目前，在中国民营企业寿命较短的严峻形势下，各种体制亟需改革以适应社会的发展，南京创倍希电子有限公司的激励机制所存在的问题也日益凸显出来，如企业激励形式单一、绩效薪酬制度不科学、培训制度简单、缺乏系统的企业文化等。只有从观念、体制、激励形式等方面强化和完善企业激励机制，才能改善企业所面临的人才和发展困境，维持企业的向心力，提高企业的核心竞争力，实现中小型民营企业长久发展的目标。
关键词：中小型民营企业；创倍希；激励机制；原因分析；对策
The analysis of small and medium-sized private enterprise incentive mechanism：Nanjing Chuangbeixi Electronics co., LTD. as an example
Abstract：At present, private enterprises in China is under the serious situation ofshort service life, all kinds of system needs to be reformed to adapt to the development of thesociety, The problems of the incentive mechanism in Nanjing Chuangbeixi Electronics co., LTD.,are also increasingly highlighted. Such as a single form of incentives, unscientific performancepay system, simple training system, unsystematic corporate culture, etc. Only to strengthen andperfect the notion and incentive form, the incentive mechanism by the system, the enterprise canimprove the dilemmas of talent and development which the enterprises are facing, maintain thecentripetal force of the enterprise, improve the core competitiveness of enterprise, achieve thelong-term development targets of small and medium-sized private enterprises.
Key Words: small and medium-sized private enterprises; Chuangbeixi; Incentive mechanism; the reason analysis; countermeasur
目 录
引言
一、中小型民营企业的概念及其激励机制的现状
（一）以物质激励为主，精神激励为辅的激励模式
（二）以经济利益为核心的薪酬福利制度
（三）粗放型绩效考核制度
（四）统一化、形式化的培训制度
（五）年轻化、创新型的企业文化
二、中小型民营企业激励机制存在问题的原因分析
(一) 对激励机制的理解片面化，以人为本的管理理念未深入人心
（二）激励机制不完备，落实标准和程序不科学
（三）激励措施缺乏针对性，结构缺乏合理性
（四）信息反馈不及时，缺乏完善、有效的沟通渠道
三、完善和发展中小型民营企业激励机制的对策
（一）转变思想观念，树立以人为本、科学的激励机制理念
（二）借鉴和运用西方激励理论，建立科学有效的长期激励机制
（三）提出多种激励方式，满足员工现实的需要
（四）增进上下级沟通，完善沟通渠道
四、结语
参考文献
引言
伴随着经济的快速发展和竞争的日益激烈，中小型民营企业主逐渐认识到，在当今社会人才是企业发展的关键。然而目前中小型民营企业的人力资源管理还属于粗放型配置，人才的流失导致企业发展滞后；依靠激励机制，提高企业核心竞争力，已成为我国中小型民营企业的必由之路。本文通过对南京创倍希电子有限公司（以下简称创倍希）的实例调查研究，揭示创倍希这一类的中小型民营企业激励制度存在的问题，并运用人力资源和激励机制的相关理论为指导，为创倍希激励机制存在的问题提出相应的对策。
一、中小型民营企业的概念及其激励机制的现状
国内相关学者表示，中小型民营企业是一个相对模糊的概念，与民营企业、中小企业的界定有着密切联系。“民营企业是中国特有的一个经济概念，当前的主流观点是从经营的角度阐释民营企业，即民营企业的定义应从两方面来考虑：首先，所有制形式不是民营企业的界定标准，而是将经营形式作为强调的重点；其次，民营企业是与国营企业相对的，一般指以市场经济的运作方式自主经营、自负盈亏、自我约束，在竞争中谋求发展的经营形式。中小企业是一个相对的概念，2003 年公布实施的《中小企业标准暂行规定》是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标并结合行业特点制定的，明确了不同行业中小企业的认定标准。”[1]35
中小型民营企业的概念可概括为：“所谓中小型民营企业，一般是指规模不大或处于创业、成长阶段的民营企业，包括规模低于规定标准的法人和自然人企业。当然，各界人士在社会认同和制定扶持政策的实践中，对中小型民营企业的概念界定有广义和狭义之分。广义的中小型民营企业，一般是指包括微型、小型和中型民营企业在内的非国家确认的大型企业之外的民营企业，而微型民企是不包括在狭义的中小型民营企业之内的。”[2]27
改革开放以来，我国中小型民营企业依靠市场经济得到了快速发展，如今很多中小型企业为了成长为优秀的现代企业，开始重视人力资源管理制度的建设与完善，力求促进企业的进一步发展和壮大，但是企业在管理上的一些缺陷也因此被掩盖了,激励机制中的不足尤为明显。经了解，创倍希是一家发展前景良好的中小型民营企业，具有一定的代表性，笔者希望通过创倍希来探析中小型民营企业的激励机制。
创倍希成立至今已有八年历史，它是一个年轻、充满活力的团队，公司里 70％的员工是 80、90 后。创倍希发展至今已拥有近一百名员工，其中有 62％是大专学历，21％是本科及以上学历，17％是高中和中专学历，而且近几年公司对员工的学历要求在不断提高，由此可知，职员的文化程度也会影响到企业的发展。在创倍希，一般员工的基本工资普遍偏低，因为对薪资的不满意，创倍希平均每月有 3 到 5 人离职，这个数字对于中小型企业的生产管理已经产生了很大的压力，甚至会影响到公司的经济效益。可见在当今经济条件下，员工的稳定是相对的，流动是绝对的，因此建立一套完善的激励机制是十分必要的。
创倍希拥有一套自己的激励机制，它在企业发展的历程中发挥着重要的作用，但依据员工的流失情况对创倍希进行深入地了解和研究，发现该公司在激励形式、薪酬制度、绩效考核、培训制度、企业文化环境等方面存在不足之处，这些也是目前大多数中小型民营企业普遍存在的问题。
（一）以物质激励为主，精神激励为辅的激励模式
为了激发员工的积极性，创倍希建立了以物质激励为主、精神激励为辅的员工激励机制，这一激励模式对企业的发展起到一定程度的积极影响，但也存在着不足，其包括的内容如下表所示：
表一
由表一可知，物质激励内容较为丰富，精神激励比较单一只培训机会一项。事实上，高薪和奖金的奖励只会带来短暂的效果，时间一久，就会导致激励效应的递减。另一方面，员工享受这些激励的机会是公平的，激励形式适用于每一位员工；然而很多员工反应，不论是物质激励还是精神激励，获得的机率并不是很高，而且“一刀切”的激励手段忽视了对职员个体需求差异的考虑，这在一定程度上引起了员工的负面情绪，结果往往适得其反。实践证明，单一的激励方式很难产生长久稳定的激励效果。
马斯洛的需要层次理论表明，物质上的满足是人的最低层次的需求，自我实现的需要才是人的最高需求，这是影响职员与企业关系紧密程度的重要因素。因此，创倍希的总经理比较重视高层管理人员与员工的交流沟通，然而对员工精神需求的评估仍停留在较低的层面上，而且其他高层管理人员对精神激励不够重视，执行力度不够，精神激励与员工的心理需要无法一致化，这是精神激励的一大缺陷。
（二）以经济利益为核心的薪酬福利制度
“人们从事一切社会活动的基本动因始终是物质需求，而薪酬福利激励是一种比较普遍使用的激励模式。”[3]50 然而和大部分中小型民营企业一样，创倍希在薪酬福利制度上有着明显弊端，这些缺陷主要体现在薪酬结构、薪酬水平、福利计划和激励措施等几个方面。
创倍希实行绩效薪酬制，其薪资水平因工龄、技术水平、职称的差别而不同。首先，员工在续签合同的基础上，当工作满五年和八年的时候，基本工资才会有一定程度的上涨。其次，技术水平也是影响薪资水平的重要因素。在创倍希，如仓储管理员、前台，行政助理、法务专员等技术含量较低的工作职位，其薪资水平是远远比不上技术含量较高、专业性较强的会计师、报关员、IT 技术人员的；而且这些不同职位的非核心员工的基本工资与本地区同行业的民企相比，也存在一定差距，具体内容如表二所示:
表二
再者，公司就职位高低划分的薪酬与同行上市民企相比，存在较大差距，两者薪酬结构差异如下图所示：
图一
图二
由图一、图二可知，创倍希只有采取低底薪、高奖励的薪酬结构，才能适应企业现阶段的发展需求，将员工与企业的发展紧密结合在一起。
一般而言，企业的加班加薪制也不失为企业激励的一种有效手段。然而，创倍希没有实行加班加薪制，一天的工作需按时完成，未完成的部分一般都是加班加点完成。而且员工薪水上涨与员工的工作年限没有绝对的关系，只有在工作满一定年限时才会有奖励性的调整，依靠工龄加薪的可能性较低。激励措施不完善，就无法调动员工的热情，激励就会失去应有的效用。
创倍希在薪酬福利激励方面的做法不到位，最明显的莫过于员工缺乏“五险一金”
的保障。创倍希的“五险一金”并不是每位员工都能享受的，试用期转正未满一年的员工无法享受。公司为员工设有的福利待遇也是因人而异，与其职位、工作年限等因素挂钩，忽视员工的自身需要，员工没有选择的余地。就端午、中秋发放礼券或节日礼品而言，标准如下：
表三
表三中显示的差距所体现出的不公平，极易使员工产生负面情绪，而且作为中小型民企，创倍希的福利涉及的范围远不能与知名企业相比拟，例如可口可乐，除了法定的，还有补充的福利，尤其是在当今社会就医难的情况下，员工享受的医疗福利范围扩大至其子女、配偶，这将更有利于员工全身心投入到工作中。因此创倍希的薪酬福利制度中不合理、不科学的成分极大地减弱了激励作用的效果，也无法保证创倍希在同行业内一直具备较强的竞争力。
（三）粗放型绩效考核制度
绩效考评是现代人力资源管理中一个重要的组成部分，创倍希为了提高员工的积极性也有自己的考核体系，采用全员考核，员工的薪酬调整、晋升、轮岗、培训都是以绩效考评的结果为依据，这项制度推动了企业的发展。若想发展成优秀的中小型民营企业，创倍希的考核制度就显得简单粗放，评定手段也越来越不能满足企业发展的需求。
就内容而言，创倍希考核的标准主要有以下几个维度：工作质量、工作数量、工作效率以及成本意识与控制；创新、协作性、执行力、可靠度；职员年终绩效奖金以部门年度考核的结果为依据。总体而言，其内容过于笼统，缺乏具化的过程规划，且过多的照搬成熟机制的内容，不能完全适应创倍希的管理模式，内容的执行也是随意多于严谨。
据调查，创倍希并不是每个月、每个季度都按时对每一位员工进行绩效考核，有时为了省时省力就将考核标准单一化，往往考评得出的结果缺乏差异性、公平性，极易导致绩效考核成为一种走过场的形式。可见绩效导向的考评理念还没能深入人心，考核过程的规范化和考核结果的应用还有待加强。
创倍希的绩效考核机制原是引进的其他大型企业完善的机制，与创倍希的管理制度无法完全适应，在这八年期间，公司每扩大一次规模绩效考核机制就修改了一次，以便适应创倍希的发展需要。公司部分高管表明，在不同的发展阶段，绩效考核的要求也会发生变更，例如，在目前现代企业快速发展的大环境下，绩效考核机制需要不断的完善、与时俱进。从另一方面来讲，绩效考核机制的执行力度较小，不能长久坚持下去，导致考评结果效用不大，考核机制失效，最终使得该机制无法长久保留下来。由此可见，创倍希的绩效考核机制不具备稳定性、长久性。
创倍希超过 70％的股权掌控在企业主手中，意味着考核的监督权基本都控制在这一群人手里，导致了人事考核极具主观性，考评的结果拉不开差距，影响了员工的工作积极性。考核过程过于敷衍，平时仅通过谈话、了解情况的方式进行考评，达标即止，并且对于缺点轻描淡写、不触及实质问题。这样的绩效考评在实施上缺乏有效监督，也无法起到激励作用。
（四）统一化、形式化的培训制度
因地位和资源受到限制，中小型民营企业很难吸引到足够的人才，这就意味着职员培训成了企业提升员工素质和竞争力的重要选择。
创倍希的新员工在进入公司的第一天开始就要接受入职培训，这是一个必要的内部培训项目，任何新入职人员不得随意拒绝或不参加入职培训。除此以外，公司还会安排在职培训、“导师”辅导、培训心得分享等等。各部门将根据实际情况和需要组织、安排和实施内部培训项目。但状况并不乐观，其不足之处主要包括以下几方面内容：培训老师基本上是部门主管或者是经验丰富的员工，这些“导师”大多不是科班出身，也不专职于培训，缺乏专业性人才；员工培训的目的更多的是从公司的角度出发，应付职能部门的检查，虽然一定程度上满足了职员个人成长与发展的需求，但对于有上进心的员工而言，缺乏主观能动性的培训制度限制了他们的发展空间；培训流于形式化，一般是讲座或外派学习，这种机会也不会常有；由于每一个不同的员工由于受知识素养、文化程度、思想素质等因素的限制，个人的成长与发展有不同的需求，因此创倍希目前执行的统一的培训方案缺乏特色和针对性。
当前要想在市场经济中稳步发展，企业只有不断更新员工的知识、发掘其潜能，才能保证企业发展的动力。但是由于人才开发的投资与收益无法同步，且效果无法量化，使很多企业无法以长远发展的眼光看待人才开发。创倍希作为中小民营企业，在人力资本投入上不可避免会受此限制，没有强大的资金作为后盾为员工建立起相应的人才教育、培训机制，这对企业内部人才的发展起到了消极影响。所以说，对员工培训的不及时、不具体、不专业，缺乏培训体系和培训层次，没有根据公司发展的需求建立完善的培训体系，就无法满足公司发展的需要和员工的需求，也不能完全发挥出员工的潜能。
（五）年轻化、创新型的企业文化
企业的工作环境一定程度上呈现出企业的相关文化，员工身处其中可以切身感受到企业的经营理念、核心价值观等，能够帮助职员更好的融入企业团队中。这几年创倍希发展迅速，资产扩张较快，一般的硬件办公条件已经得到了逐步完善，因此，其人文环境成了影响企业发展的一个重要因素。如创倍希这样的中小民营企业为顺应社会的发展，企业管理理念开始向“人性化管理”转变，积极提倡“人本管理”，致力于将创倍希发展成一个优秀的现代企业。
在创倍希，总经理坚持以诚实守信管理公司，要求员工，对于员工强调能力甚于忠诚，创新甚于严谨，如员工升迁时，优先考虑员工的胜任能力而非员工的服务年限；为了鼓励员工设置了“创新”奖项，却不曾设置过“三年”、“八年”等成就奖。然而，这样的文化背景也带来了一些“负激励”，导致有些员工之间缺乏交流与沟通，人际关系需要协调。创倍希的每个部门之间的工作是紧密相关、环环相扣的，个人工作的超额完成和创新意味着整个部门乃至整个公司的工作内容的增加和变动，这也为员工的工作增加了压力。据研究表明：员工工作质量和效率与原环境的紧张程度和压力大小呈负相关，若员工长期害怕被处罚，工作就无法愉快、也不能长久。
世界知名企业如通用、微软等，每一家企业都拥有特色的企业文化，国内很多成功企业也如此，例如万科文化、联想文化，它们成为了企业吸引人才的重要条件。创倍希的企业文化建设目前仍停留在自发阶段，缺乏系统化的企业文化的激励，吸引力、影响力和凝聚力将会大打折扣。
二、中小型民营企业激励机制存在问题的原因分析
自 2008 年的金融危机以来，我国中小型民营企业开始认识到优秀的人才是市场竞争中制胜的关键，为了留住人才，企业激励机制由原先的生搬硬套开始着力于建立适合自身实情和发展的的激励机制。由于多种因素的限制，我国多数中小民营企业的激励机制不健全，存在很多不足，创倍希亦是如此。问题的产生是多方面因素引起的，就创倍希而言，不外乎观念、体制以及激励形式等方面的原因。
（一）对激励机制的理解片面化，以人为本的管理理念未深入人心
一段时期内人们将激励简单地理解成奖励，甚至到今天许多企业的管理者还未意识到激励是一种受员工的性格差异、文化素养、工作环境及激励方式影响的心理和行为过程。通过对创倍希一部分员工的调查分析，有超过一半的人表示当初留下来更多的是看重创倍希在物质方面的激励，出现这种现象的原因无非是民营企业片面理解激励机制，激励机制不健全、不平衡。
为了了解企业员工对激励机制的认识程度，在创倍希抽取一部分人作为调查对象，并分别对入职不满一年的新员工和工作年限超过一年的员工开展调查。调查结果显示：
新入职不满一年的员工中有将近 87％的人对公司的激励机制并不是十分了解，就算有所了解也只是停留在加薪晋职的层面上。而在工作年限超过一年的员工中，虽然有超过70％的人对公司的激励机制比较了解，但涉及到激励机制的具体内涵时并不是很全面，他们所了解的激励机制受公司老总思想的限制,而且只有 5％左右的人表示创倍希的激励机制较为片面，侧重于物质方面的奖惩，忽视了员工的需要和个性差异等因素。
当今社会人力资本已经成为一个企业成功决定因素之一，国内外企业开始将“人本管理”的的思想作为企业发展的指导思想，以至中小型民营企业纷纷效仿、借鉴，将“以人为本”作为企业管理的指导理念。就创倍希而言，可能是受中小型民营企业机制不健全的影响，“以人为本”更偏向于口号化、形式化了，企业管理的行为依然受旧的体制、传统的管理理念的限制，致使上下级之间的关系逐渐疏远、紧张。以上便可以看出，创倍希未能很好地吸收激励机制中人性化管理理念，也没有将之有效的运用到企业的管理中。
(二)激励机制不完备，落实标准和程序不科学
在我国一些中小型企业中，经营者相较于人力资源培养更侧重企业的生产经营，有的甚至缺少适宜的激励机制。在实践中，重庆火锅管理的成功便证明了企业要想持续发展，关键在于要构建良好的企业激励机制。
一般情况下，中小型民营企业的激励机制会忽视职员在需求方面的差异性，激励时过于关心总体目标忽视层次需求，导致激励效果与期望值相去甚远。人的需求由低到高分布，满足的需要层次越高，激励效果愈明显。创倍希对在统一的时间内工作效率高、经常加班的员工缺少奖励，而且对于公司有较大贡献的员工所给与的奖励多是以奖金为主，未曾考虑到员工自身的需求和发展，导致员工的积极性和创造性降低了，激励的动力也随之减少，从长期看，会造成人才的流失。
因为管理成本投入不足，中小型民营企业的发展重心并不是人力资源管理、绩效考核、质量目标，而是如何依靠有限的人力资源去开拓更大的市场，创倍希也不例外。在创倍希，管理层更重视销售额，对制度各方面的认识和重视程度还未达到相应的高度，这就决定了公司的激励机制不够完备，使其与优秀的现代企业的要求存在明显差距。
激励机制的不完备具体体现在制定激励机制时忽视了评定标准和评定过程，从而导致一些环节的不科学性；同时也因为缺乏必要的科学分析和系统的薪资计算标准，使因地区差异性造成的薪水差异问题亟需解决，核算标准的科学性和可行性决定了员工的去留以及企业的效益；创倍希以货币性报酬作为激励的主要方式，使得激励方式过于单一，激励机制失调；而且薪资与绩效挂钩，大多情况下绩效考核存在标准固化、模糊化等缺陷，这些缺陷极易导致判断主观化、片面化，评估的结果也很难使人信服。另外，创倍希的人员流失与内部激励机制随意的、不彻底的执行不彻底、随意性较强有一定关系。
（三）激励措施缺乏针对性，结构缺乏合理性
我国中小型民营企业的经营存在特殊性。首先，它们缺乏政府的更多关照；其次，出口市场已不复往日风光；再者，许多求职者并不倾向于中小民营企业；最后，很多中小民营企业为了获取利润会做一些处于边缘的危险行为。这些特殊性决定了中小型民企对于激励制度不能采用“拿来主义”，要依据自身的实际情况，具体问题具体对待；同时中小型民营企业可以有针对性地进行创新，这样才能在人才竞争中增加胜算。其实，创倍希在这一方面做的并不能令人满意。创倍希简单地估计员工的需要，并不依据实际的调查和科学的分析来制定激励政策和措施，因此缺少针对性、及时性和创造性。
创倍希的高管在访谈中表示，公司更倾向于销售人才的引进，对于销售人员的激励无论是物质上的还是精神上的都远胜于其他部门的工作人员，公司过分倚重销售部门导致激励结构严重失衡。而且通过对创倍希的调查分析，发现激励机制缺乏规范化，导致了资源的浪费。比如说，个人绩效考核结果是公司对员工进行赏罚的依据，可是员工的个人业绩考核仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价，缺乏客观的评价依据。
（四）信息反馈不及时，缺乏完善、有效的沟通渠道
在创倍希，总经理很重视员工的情绪管理，也非常注重与员工的交流沟通。然而公司里上下级的交流沟通仅限于谈话的方式，过于单一，而且多是上级需要时才找下属谈话，下属处于被动地位且整个环节较为随意，这样的沟通得到的结果远远低于预期值。
因此创倍希需要建立完善的、有效的沟通渠道。
上下级之间的沟通和交流，有助于了解上级了解下属对企业发展的意见及自身需要的诉求，然而多数中小型民营企业还未建立完备的沟通机制与沟通渠，职员不能及时表达对公司管理人员的抱怨和不满，这些情绪得不到宣泄就会影响到工作，降低工作效率；反过来，老板和管理层人员因为不能了解下面员工的情况，相关制度的制定和执行就很难与公司的实情结合起来，再加上传达时可能会出现纰漏，矛盾只会愈来愈深，无法得到发泄。
三、完善和发展中小型民营企业激励机制的对策
一般中小型民营企业的员工工资是基本工资加奖金或提成，很灵活。这对于一般员工可能起到效果，也适应企业初期的发展。然而企业在面临着新的机遇和挑战，面临着新一轮的产业结构调整，面对当前企业员工流动的常态化的情形，如何更好地发展企业，使企业在激烈的市场竞争中不断成长，保持良性发展，就必须改进并完善企业的激励机制，使企业的激励机制能更好地为提高企业核心竞争力服务。针对创倍希这一类中小型民营企业激励机制中普遍存在的问题，应该采取以下措施积极应对。
（一）转变思想观念，树立以人为本、科学的激励机制理念
为了增强企业竞争力以应对新的形势，很多中小型民营企业主也已了解激励机制对吸引人才的重要性并开始加以改进。到目前为止，在激励机制的理解和制定方面仍存在一些不科学的因素限制了企业的发展，因此，抓紧这方面的跟进是至关重要的。
1、树立科学的激励机制理念
“哈佛大学威廉·詹姆斯教授表示：缺乏激励的人，仅能发挥能力的 20—30％，合理且充分的激励才能使能力发挥到 80—90％，乃至更高。”为了充分调动员工的工作热情，合理分配资源，加快企业发展步伐，制定一套科学合理的激励制度是中小型民企的必由之路。
在经济全球化的今天，市场竞争激烈，包括创倍希在内的中小民营企业要想改善人员流失的窘境，加快人才的引进，就需要形成科学的激励机制观念，将公司的人力资源和资本资源相结合，从战略的高度看待激励机制，让它成为支持公司可持续发展的重要力量，充分发挥核心竞争力的作用。公司中层以上的管理层都要重视激励机制和科学发展观的学习，掌握企业人力资源战略管理，运用好对员工的激励方法。公司中高层以上的管理者树立科学的激励机制观念，通过有效地实施以确保公司的良性运行。
2、树立以人为本的公平公正理念
激励的目的在于充分调动企业员工的主观能动性，促使他们的工作潜能最大化。因此，管理者在制定激励制度时一定要考虑到工作环境、个人前途、人际关系、薪酬待遇等因素对职员积极性的影响。激励制度的制定与很多因素相关联，所以在制定时必须立足于实际，坚持以人为本的态度，关心员工、了解员工需求。系统地分析所获得的信息，具体问题具体分析和解决，同时要不断变更政策以适应新的情况，实行动态管理。这就要求创倍希建立一套多层次的激励机制，运用多方面的激励机制，充分发挥员工的主观能动性，形成科学公正的激励机制体系。
一般而言，一个人所获得的收益的绝对值并是其判断自己是否满意的标准之一，然而美国行为科学家亚当斯的“公平理论”表明，一个人对其所得的报酬是否满意还需要看相对值，即个人的生活水平和社会地位是否有了明显的提升需要进行历史比较和现实比较，这就要求激励机制的制定要公正、公平和公开。员工在比较中才能判断出自己的付出与回报是否成正比，判断的结果对员工的情绪和今后的工作影响重大。企业制定出台的激励制度必须以广泛的员工意见为基础，受到绝大多数人的认同，这样才能保证激励机制有效地实行，真正发挥作用。
（二）借鉴和运用西方激励理论，建立科学有效的长期激励机制
《中国民营企业发展报告》调查结果表明:“中小型民营企业重视短期激励远胜于长期激励，尤其是对于管理层的激励，凸显了现金激励等短期手段而忽视了如股票期权这样的长期手段。”为了稳定、可持续发展，中小型民营企业要建立一套行之有效的长期激励机制，首先要从薪酬待遇出发，合理的绩效考评是科学公平的报酬实现的基础，纯粹的激励只会使“竞争上岗”愈演愈烈，助长一切向“钱”看的思想，最坏的结果便是导致激励效果的失控。因此，约束机制必不可少。
1、优化薪酬福利激励体系
纵观创倍希的薪酬结构分布，公司中层以上人员享有较高的工资待遇，小恩小惠对于这一类的管理人员吸引力不大，一般采用绩效跟年薪挂钩；办公室人员更为关心薪酬福利，他们的工作绩效无法明显量化，绩效薪酬部分相对较少，公司需要提高月薪的固定部分，增加福利政策，使他们获得满足感和价值感；公司看重销售员的工作业绩，将业绩与薪酬挂钩,以底薪加提成的形式鼓励提高工作业绩；公司在保障技术人员基本工资的基础上再为其稍稍增加点优势，将生产业绩与他们的技术改革创新成果挂钩，使他们能坚持不断地研发创新产品。总而言之，对创倍希这样的中小民营企业来讲，就是要切中员工的需要，对不同层次的员工的需要进行分析，及时掌握同行企业的薪酬情况，随时调整薪酬制度，使得企业薪酬制度更加完善。
“在亚当斯看来，员工的工作积极性除了与其个人实际获得的薪酬财富紧密相关,还与员工对报酬的分配是否感到公平更为相关。”[3]109 企业所实施的激励效果很大程度上受到员工的公平感的影响，因此创倍希在完善薪酬体系时要更加注意薪酬体系的公平性，建立有效的利益分配机制。同时，企业也应该采用动态的薪酬机制，把薪酬与绩效挂钩，通过薪酬浮动来激励员工。
在福利方面，企业为了留住人才不仅需要提供在同行业内具有竞争力的薪资，同时也要尽可能多的为员工提供除了基本的“五险一金”以外合理的保险以满足员工的需求。
随着市场的变化，适当地调整员工的基本工资结构和福利，保证其在同行业内的立于不败之地。此外，企业给予员工的除了法定的和其他已有的福利外，还可以在节假日、住房、公司医疗服务、病假事假、员工子女教育等方面增加福利待遇。这为员工全心全意为公司服务提供了一定的保障，对企业的发展有利无害。
2、建立合理的绩效考核评估体系
科学合理的绩效考核制度是员工奖惩、加薪升职的依据，是完善激励机制的有效保障。因此，包括创倍希在内的中小民营企业要建立科学的考核评估体系需要从以下几方面入手：
第一，整合分析不同岗位的需求，做好针对性的工作安排，权责分明；绩效考核评估体系的制定以各部门各岗位的工作实际情况为基础。
第二，规范考核评估的程序，组织考核人员参与统一学习和培训，按照具有较强针对性的考核评估体系公开考核方法、过程和结果，确保整套程序公正透明。
第三，运用科学的测评方法和测评工具，通过领导评、员工评、业绩评等考评方式，对员工进行全面考核，给定考核权重，依据量化指标评出分数，作为考核成绩。
第四，绩效与薪酬挂钩，将员工的考核成绩与公司的激励机制紧密联系在一起，依据奖罚制度及时兑现，保证激励及时有效；针对企业不同部门不同岗位合理地确定报酬，量化考核结果后立即予以兑现，确保激励机制的良性循环。
3、建立有效的激励反馈调整机制
俗话说，“不变是暂时的，变化是永恒的”，建立有效的激励反馈调整机制不仅有利于激励机制不断适应企业的发展变化、永葆激励的活力；也有利于激励机制在不断修正的基础上坚持创新，确保激励的长期有效性。
马斯洛的需要层次理论告诉我们，每个员工每个阶段心态的变化以及所表现出来的需求都是具有差异性的，因此，在实施激励机制的过程中，要始终清醒地认识到企业发展的阶段性，尤其是员工在企业成长中地位作用的细微变化。员工从激励机制反馈出来的现象和意见是企业对激励机制进行修正、调整、补充的重要依据，必须要有针对性的完善激励反馈机制；要及时取消那些在实际运作过程中可行性较低的激励政策，同时也要积极采用员工反馈出来的，在实践中发现的有效的激励方法和措施。这样反馈与修正交替循环，不断优化，最后形成一套有效的激励反馈调整机制，为公司的可持续发展发挥积极作用。
4、引入相应的约束机制，奖惩并用
建立与激励机制相辅相成的约束、惩戒机制是确保激励机制科学性的重要条件之一。
如同联想集团前公关经理陈惠湘所说的，“激励就像是在人前放上一大堆财宝，身后放出一群猛兽，跑得快的人获得财宝，跑得慢的会被吃掉”，相宜的约束机制能够增强企业员工的危机意识，提高主动性，促使员工更加注重自身能力的提升，为企业创造出更多的价值。当前创倍希在使用的额定业绩目标完成制、末位淘汰制等都是比较普遍且有效的约束措施。
“美国行为心理学家斯金纳的强化理论表示:为了达到一定的目的，人或者动物都会采取相应的行动，当结果有利时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减少直至消失。” [4]57 因此，企业管理者在激励员工时应注意将正激励和负激励巧妙地结合起来，在激励的过程中以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。惩罚过多、过重会使得员工产生挫折感，情绪低落；适当的积极强化才会让员工感受到成就感，也会极大的调动员工的工作积极性。
总之，只有兼顾到企业的发展、树立以人为本的管理思想以及员工的实际困难，各种制度才能得到有效的运用，否则会给员工带来心理负担，造成企业内部普遍的心理恐慌。
（三）提出多种激励方式，满足员工现实的需要
1、采用多元化激励措施
“依据斯金纳的操作性条件反射理论而言，企业在运用激励手段时，不仅要考虑物质类的刺激因素，还要考虑到劳动者的员工主观因素的需要。新行为主义理论表明：激励手段的内容应以社会心理观点为切入点，深入分析人们的物质以及精神需要，使得满足个体的需要和实现组织的目标同步化。”[4]63 因此，包括创倍希在内的中小民营企业应在原有激励机制的基础上发展多元化的激励机制，物质激励与精神激励并重，多种激励手段相结合，从而建立起健全的激励机制。
（1）运用多种手段加强精神激励
物质性激励是基础，但当人的物质需求得到满足后，自然就会追求更高层次的需要。
因此，企业需增强精神激励，改进激励措施。
首先，增强员工之间的亲密度，加强团队合作精神。比如在公司设立吸烟室、化妆室、休闲娱乐室等等，这样在方便员工的同时，使员工在轻松的环境下增加对彼此的了解，有利于员工增强团队合作意识，更好的完成公司的目标。
其次，由于某些员工比较重视成就和精神激励，企业应加强精神投资。管理者应注重员工的个人成长与发展，让员工真切的感受到被关心、被尊重、被重视，以提高员工的忠诚度和归属感。
最后，要使员工获得一定的参与决策的权利。企业应让员工参与他们所负责的业务的决策，充分展示企业对员工的重视与信任。一旦员工的参与感与主动性增强，随之就会加强责任感。
（2）充分利用好外部激励机制
同创倍希一类的中小民营企业应积极加强外部激励机制的建立，使之与企业内部激励机制相适应,充分利用政府对中小型民营企业的支持惠顾政策，学习外商先进的管理方法，借鉴优秀的管理理念等，及时理解和掌握府政策走向，汲取各方的先进的激励方法，更好地完善内部激励机制的。
（3）引进股权激励，促进企业现代化发展
随着我国不断推进股市股权分置的改革，国内企业开始重视上市公司股权激励措施，员工持股制已越来越被广泛的运用在员工激励中。2001 年，苏宁电器大股东张近东在苏宁电器完全变更为股份公司之前，将其持有的部分股权转让给公司部分管理成员，仅三年时间公司净利增加了 15600 多万元，而且每年盈利以近一倍的速度递增。这样成功的案例使得股权激励这一制度的创新真正激发了管理层的积极性，促进了企业的可持续发展。虽然这种激励模式对公司的整体质量和法人治理结构的要求不低，但也不失为中小型民营企业激励机制创新的一种发展方向。因此，可以先试行于一部分管理层或者核心员工，增强企业其主人翁意识与责任感，增强发展的原动力，等企业扩大到一定规模时再考虑扩大实行的范围。
2、加强员工职业生涯规划
“麦克利兰认为，成就需要的高低对个人和企业的发展起着至关重要的作用。”[4]78随着物质生活水平的提高，很多现代就业者把事业的发展成就与个人是否幸福的挂钩，因此职业生涯规划成了企业激励机制中不可或缺的组成部分。例如 1997 年，用友公司引入现代人力资源管理理念，制定了一套适合员工工资及其发展空间的任职标准，这种模式使员工的工作热情和积极性得到了提高，促使公司得到了跨越式发展。
目前包括创倍希在内的许多中小型民营企业对员工的职业生涯规划的制定与管理处于空白状态，这方面的职能几乎未发挥作用，为了更好的留住人才，加强企业的竞争力，企业需尽快发展和优化员工的职业生涯规划机制。首要的便是公司人事行政部要培养专业人员、划定专门场所为员工职业生涯的管理提供条件。在职业生涯规划中，首先员工要提高对职业生涯规划的重要性的认识，积极主动参与其中。其次企业应为不同层次岗位的员工的职业发展提供平台，发挥其主导作用，并指导员工结合自身情况，扬长避短，把自己不同阶段的发展目标和企业的发展目标结合起来，作好自己的职业生涯规划。最后，企业可以采用人才选拔机制，使员工的职业生涯规划通过给不同层级的员工提供岗前培训、外出学习、内部选拔等发展平台和晋升机会中得以实现。
3、完善员工培训机制
“赫茨伯格认为，各种需求的满足所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需要的满足是不可缺少的，但它的作用并不能长久有效。调动人的积极性，除了要注意外部因素，更重要的是要注重精神鼓舞，注意给人学习、成长、晋升的机会。”[4]115 随着生存需要的满足，这种内在激励的重要性愈来愈明显，员工培训作为内在激励的一种重要形式，完善员工培训机制势在必行。根据创倍希的现实情况，制定并完善其培训激励机制，应从追求培训激励的效果出发，制定符合实际、可操作、有针对性的培训计划。例如创倍希是做五休二，那么培训的大部分课程内容可以放在周六进行，可提前把培训项目、培训计划向员工公布，让员工结合自己的实际需要去选择适合自己的培训课程，而且培训计划的制定要基于对不同部门、不同层级员工的需要，开展针对性的培训计划，以求获得最大化的激励效果。
现代企业管理中存在一个普遍现象——“训而无用”。企业对员工的培训相比其它项目来说，更具长效性和不可预见性，尤其是对公司中高层以上管理人员和技术人员的培训，无法像投资商品买卖一样获得较大的回报。所以说，对于培训重要岗位的人员，企业应该与其签订契约，再进行培训，从而使培训工作既有激励又有约束，最终达到培训的目标。
4、创建良好的企业文化
一些专家表明：“大凡成功的中小民营企业，都有着优秀的文化。”[5]178 对我国中小型民营企业来说，良好的企业文化可以影响企业员工的价值取向和生存方式，将自身潜能和才智的发挥与企业的兴衰成败紧密结合在一起，形成一种凝聚力和内驱力，使得企业能够在竞争中持续发展。
创建良好的企业文化，以人为本、营造和谐的工作生活环境是必要条件。企业的工作环境属于保健因素，一般大型公司在工作环境方面发展得较为成熟，而且一些知名企业的办公空间设计极具人性化，还设有充满活力的运动设施。事实证明，宽松自由的办公环境一定程度上可以减轻员工的工作压力，激发员工的想象力与创造力，提升员工对企业的忠诚度。在创倍希，每个员工都好像有做不完的事情，除了工作中的必要接触，没有多余的时间和其他人进行交流，导致平时的工作气氛非常紧张严肃。为了增进员工之间的沟通与了解，企业可以适当的增加团体活动，比如说在周末或节假日在公司或外面定期举行员工聚会、员工集体活动等，使得同事之间建立成良好的人际关系，减少平时工作上的摩擦，免除不必要的心理负担，提高员工的工作效果和质量。
良好的企业文化能够推动企业不断向前发展，而且良好的企业文化必须是全体员工所认同的企业文化。企业文化能够满足员工非物质层面的需要，调动员工的积极性，使他们能更快的融入公司这个大家庭，从而充分发挥他们的工作潜力。员工对企业文化的了解和认可度是创建良好企业文化的关键，也使得企业文化的激励功能具备了持久性、整体性和全员性。对如创倍希一类的中小民营企业的企业文化的培养，首先要从企业文化制度化、形式化的误区走出来，建立全体员工认同并自觉履行的价值观，树立起独具特色的企业经营理念，使企业文化实体化、稳定化、个性化。为了更好地达到企业文化激励的目的，在企业文化建设和发展过程中，也应考虑员工共同参与、信息共享的发展思路，例如创办企业报刊、举办文体活动、开展互评活动等等。只有员工共同参与，才能使企业文化的培养来源于企业自身，更适合企业自身的特点，也能被全体员工所认同；只有进行信息共享，企业文化就能够继续发展，时刻保持与企业发展的同步性，让企业文化脱离形式化，也能使员工们相互监督、相互扶持，更进一步地推动了企业文化的培养。
总之，中小型民营企业管理者应该以整体利益和长远利益为出发点，坚持贯彻“以人为本”的理念，为员工创建共享、平等、舒适、公开、真诚的工作环境，才能促使员工更好地发挥潜力，提高工效率。
（四）增进上下级沟通，完善沟通渠道
就创倍希而言，针对上下属之间的关系，企业需要进一步增进上下级的沟通。由于我国中小型民营企业相比外企更倾向于权力距离较大的企业文化，因此，下属通常缺乏与领导的沟通和交流，而良好的上下属沟通能使信息更加透明化，有利于开展团队工作。
为了建立和完善上下级沟通渠道，首先在思想层面上，中小型民营企业必须提高对上下级之间交流沟通的重要性的认识，将上下级的沟通上升到制度的高度，加快对有效沟通渠道的建设和优化；其次，因为企业发展时间相对较短，机制较为灵活，然而规范程度却比较低，所以需要定期地进行沟通和信息反馈，确保上级及时准确的掌握下级的工作情况和思想状况，降低相互之间的矛盾；最后，企业的沟通渠道不能局限于上级找下级谈话，要采用多种交流沟通方式，例如员工建议信箱、定期集中解决问题的例会，也可以通过邮件、电话等方式反应工作情况。
四、结语
在我国，如创倍希这一类的中小型民营企业数不胜数，因受企业规模、资本投入、员工素养、管理水平以及全球化竞争等因素的限制，解决其激励机制中存在的问题不能一蹴而就。如果激励机制能够更加科学化、规范化，在面对激烈的市场竞争时将会更添一分把握。而且值得庆幸的是创倍希已经认识到激励对于员工和企业的重要性，近几年一直在加强对激励机制的完善和优化。不论是创倍希还是其他中小型民营企业，对于激励机制的改进绝不能口号化、形式化，任何改进措施的有效实施都需要有领导层的大力支持和员工的全力配合，只有上下一心企业才能更高效地实现激励机制的优化，共同努力企业打造成一个成功的现代化企业。虽说各地政府对当地的中小型民营企业有扶持政策，但由于企业发展扩张较快，政府无法做到全面兼顾。所以说，我们必须认识到要想完全改变中小型民营企业激励机制的现状是不可能实现的，这是一个循序渐进的过程。
参考文献
[1] 杨云生. 挑战管理危机--中小民营企业成败的思考[M]. 广东：广东经济出版社2006，1.
[2] 张圣平，魏学坤. 民营及中小企业发展[M]. 北京：经济科学出版社，2004.
[3] 彭志源. 成功企业薪酬设计与年薪管理制度典范[M]. 吉林：吉林科学技术出版社，2004，1.
[4] 王组成. 世界上最有效的管理：激励[M]. 北京：中国统计出版社，2002.
[5] 胡八一. 民营企业人力资源管理实务[M]. 北京：电子工业出版社，2012.
[6]薛璟，董霓. 论企业管理中对员工激励的途径和手段[J]. 中国外资，2011，12：261．
[7] 郭世梅. 员工工作激励现状、问题及对策研究[J]. 企业导报，2011(5)：188－189.
[8] 曹元坤、占小军. 激励理论研究现状及发展.当代财经[J]. 2003，12：57 一 61.
[9] 楚俊国. 企业中懒惰行为何以盛行[J]. 中国改革，2002(5).
[10] 林军. 营企业激励机制的缺陷及完善对策[J]. 甘肃教育学院学报，2002（3）
[11] 高飞，张笑会，陈阳. 社会转型时期国有企业激励机制失灵原因分析[J]. 经济研究，2005(11).
[12] 王胜强. 东莞民营企业激励机制探讨[D]. 北京：北京交通大学，2010.
[13] 韦本强. 惠州三华工业有限公司激励机制优化研究[D]. 湖南：湘潭大学，2005.
[14] 郭妍. 中小型民营企业核心员工激励机制研究[D]. 山东：山东大学，2008.
[15] 辛丹丹. 我国民营企业激励机制问题分析[D]. 辽宁：东北财经大学，2007.
[16] 沈文婷. 在华欧美公司与中国民营企业对知识型员工激励机制比较研究[D]. 上海：华东师范大学，2012.
