摘 要： 绩效考核是人力资源管理的核心内容，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度。良好的绩效考核可以促使企业、员工完成目标，通过阶段性的考核发现企业、员工的问题从而有效纠正经营方式、方法，通过合理的考核实现利益分配的合理性起到员工激励的发展性目标。人力资源绩效考核的管理工作要通过企业管理来实现，因此本文以国有企业为例，分析当前国有企业人力资源管理中存在的绩效考核问题，并对问题进行简单的成因分析，提出国有企业人力资源管理绩效考核提升的具体措施。
关键词： 人力资源; 绩效考核; 问题研究;
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。国有企业在绩效考核管理中实施比较早，对改变国有企业经济效益，调动员工工作积极性产生了积极的作用，但在实施过程中人力资源管理中，绩效考核还存在着一些问题需要进一步的研究讨论[1]。
一、国企人力资源管理中绩效考核存在的问题
（一）绩效考核的作用没有真正发挥
绩效考核在企业达成目标、挖掘问题、分配利益、促进人员成长和激励方面有着广泛的影响力。但从当前国有企业的绩效考核实际情况来看，国有企业对绩效考核的认识存在一定的偏差，没有真正发挥绩效考核的价值和作用。
如国有企业的绩效考核应用主要有两方面的应用：
一方面是应用到利益的分配，即对员工的薪酬核定，通过基本工资、绩效工资、工龄工资等合理分配体现出绩效工资的作用，用绩效的方式实现利益的分配也在一定程度上激励的人员的工作积极性和能力的提升，但在实施过程中也存在一些暗箱操作的情况，导致绩效考核的激励作用没有真正地发挥，绩效工资的实际激励作用没有真正发挥。
另一方面绩效考核主要应用于重大人事考核当中，主要是体现为人事安排方面，通过绩效考核的方式来判定员工的成长，判定员工是否符合企业、本部门的发展需要，但由于人为操作等多种外部原因，重大人事安排中的绩效考核反而成为了一个不必要条件，无法起到促进人员成长的作用[2]。此外绩效考核在达成目标、挖掘企业问题等方面都存在明显的不足，在国有企业中体现不明显甚至根本没有体现，绩效考核的作用没有得到真正的体现。
（二）考核内容缺乏因地制宜的效果
绩效考核要根据实践、主体、形式、内容等不同进行合理的选择和适应，结合国企各部门的实际情况因地制宜，体现出绩效考核的时效性。但从国企的绩效考核实际来看，绩效考核的内容和标准存在生搬硬套，偏离实情的实际问题，没有坚持因地制宜的原则。
国有企业的部门比较多，既有业务部门也有办公部门，各部门的绩效考核内容应有所区别，在考核指标方面进行调整，如生产部门应以采购成本为指标，包括原材料成本、设备成本、进货成本等还需要纳入良品率、生产员工产值等内容，而销售部门则应将销售收入、销售额进行分级定档，还需要纳入营销成本、管理成本等因素。
另外，根据财务部门、办公部门等要分别实行不同的评定标准，体现出绩效考核的优势。但是从国企部门的考核实际来看，大部分的国有企业部门采用的是通用的企业范本，只具有宏观指导意义但不够细化，到二级甚至是三级部门时实行的绩效考核的内容就不符合部门的实际情况，只能采用生搬硬套的方式执行，导致绩效考核的效果打了折扣甚至对员工产生了负面影响，如KPI的业绩指标一般适用于业绩部门，不适合行政部门，如果生搬硬套只能是脱离了实际部门的情况，导致绩效考核无法达到理想中的应用效果[3]。
（三）绩效考核管理过程缺乏有效沟通
绩效考核实施过程中应建立完善的沟通机制，在量化员工工作的过程中要做好及时说明工作，确保每一个员工工作得到尊重和体现，切实体现绩效考核对员工激励和企业目标完成的应用价值。但从国有企业实际来看，国有企业在绩效管理考核方面缺乏有效的沟通，导致员工受到不公平对待时没有有效渠道进行反馈。
缺乏有效沟通渠道主要有两方面的体现：
一方面是近些年国有企业的绩效考核中逐步增加了第三方的考核，即邀请第三方的专家来对企业的业务、工作等进行综合的考核并给出具体的意见，这种第三方的考核方式摆脱了内部的利益关系深受领导层的喜欢，但第三方机构对业务的熟悉程度、第三方业务人员是否与被考核单位有一定联系等都对考核结果有一定影响，如果不熟悉业务或存在一些客观的人为因素很容易导致第三方考核的不公正性，从而一票否决一个部门甚至一个分公司的努力。
另一方面，国有企业考核过程中依然存在领导一票否决的现象，对员工个人的表现、是否升迁等都通过一票否决来实现，一旦出现人为因素的干扰，员工个人很难真正地通过正常的渠道进行申诉，甚至有的国企部门要求员工申诉时要向直接负责人汇报，而直接负责人其本身就是绩效考核的实施人，导致“裁判员和运动员”是同一人现象，自然很难真正起到有效的沟通，申诉无门[4]。此外缺乏沟通还在于国有企业的绩效考核制度出台以后是以行政命令的方式直接下发，既没有在事前征求员工意见，也没有在事后听取员工的想法，导致员工与企业的沟通渠道受到了人为因素的限制。
（四）绩效考核管理内容无法有效落实
绩效考核的制定过程有着严格的流程，国有企业在绩效考核制定方面投入了大量的人力和物力，相关的理论和绩效管理流程比较严格，绩效考核详细描述了岗位的职责和职工工作任务，量化工作内容，明确了工作的目标和工作的职责，但在具体实施过程中相关的绩效考核没有得到真正的体现，绩效考核流于形式[5]。
绩效考核管理内容无法有效落实关键还在于制度的不完善，一方面是部分国有单位、部门一把手或直属领导的“权威”过大，可以直接插手绩效考核部门的审核，对人力资源部门有着强大的影响力，导致制度执行不到位，绩效考核不能真正地得到体现。
另一方面，工作量化中存在一定的模糊现象，部分内容存在模棱两可的现象，如工作效率。工作成果、工作态度等内容显然不能采用良好的方式进行衡量，只能通过A～D的评分进行执行，而在人为因素的干扰下A、B、C、D的打分对学生的影响比较大，有的人工作态度好、工作效率高但只能得B，反而一些工作效率不足、工作态度不好的同志得了A，这种打分现象导致绩效考核的结果不能服众，绩效考核的内容不能真正得到体现，因此导致员工考核的内容流于形式。考核内容无法落实成为了当前国企的普遍现象，也是国旗改革的重点内容，在实施过程中需要根据实际情况进行有效地调整和优化，避免类似事件的发生。
二、国企人力资源管理中绩效考核存在问题的解决策略
（一）提高绩效考核重视，真正发挥绩效考核效能
国有企业应进一步做好绩效考核管理工作，从顶层设计角度出发对企业的绩效考核制度进行深入分析，了解国有企业绩效考核中存在的不足并分析企业在绩效考核中的问题，不断剖析现有的绩效中存在的问题或具体原因，真正把绩效考核的内容纳入管理实际当中。
因此国有企业人力资源部门领导应当起到积极的带头作用，同企业的管理者深化沟通，明确绩效考核在企业管理中的重要地位，积极提升绩效考核的考核权重，让绩效考核真正成为企业发展的实际，企业管理的主要策略和方法，体现绩效考核管理的优势。
此外，绩效考核实施过程中要真正发挥绩效考核的作用，坚持绩效考核过程性的理念，在考核过程中坚持中长期的发展目标，体现绩效考核在企业、员工个人发展中的不同阶段的作用，确保目标阶段性完成，同时也要利用绩效考核对企业的经营状况、员工个人的工作状态进行分析，通过绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环方式实现企业问题的挖掘与分析，切实落实绩效考核制度内容，发挥绩效考核的效能，在企业目标达成、问题挖掘、利益分配、人员激励等方面发挥绩效考核的价值。
（二）结合企业战略导向科学制定考核指标
企业实施绩效考核的目的是挖掘员工的潜在价值，从而助力于企业的良好发展，从此角度来看，要想使员工的潜在价值被充分挖掘，则必须以提高员工的积极性为前提，而绩效考核指标一旦不合理，则将直接对员工的心态造成影响，最终使绩效考核起到反作用[6]。因此有必要重点做好绩效考核指标的制定。在实施过程中考核指标的确立需要与企业实际相符，需要与企业各部门的实际情况相符，确保考核与企业发展相一致。
科学制定考核指标体现了国有企业在绩效考核方面的能力和水平，结合国有企业的绩效考核管理实际，应根据各部门的实际情况进行科学的指标考核，要在总公司的绩效考核基础上因地制宜、灵活变通，如税务部门应注重节税率和税销比而不用生搬硬套进货成本、生产成本等内容，直接以税务部门的相关考核指标执行即可，而行政部门则应以运营成本节约率为主，包括办公成本、外包成本等，根据各部门的实际情况灵活制定指标考核，实现考核指标与企业发展相一致，与部门发展相一致，只有这样才能真正构建起基于企业发展实际的绩效考核体系，真正发挥绩效考核在各部门中的作用最终服务于企业发展的战略，体现企业发展战略导向的特点。
（三）进一步做好绩效考核管理监督工作
绩效考核实施过程中，国有企业要做好绩效考核制度管理和监督工作，确保所有绩效考核内容真正融入企业发展当中，避免出现流于形式的目标。绩效管理的监督工作要独立于人力资源部门，应按照不同时间段分类做好调研工作，通过内部监督和外部监督两方面来实现绩效考核的有效推广。
绩效考核管理监督工作要内外双修、内外监督，真正实现有效考核的发展目标。外部监督就是要定期对各部门的绩效考核制度进行分析和调研，由总公司派遣专业人员团队以匿名的方式在各部门中随机选择员工的20%进行分析，所有访谈结果坚持独立性的原则，通过对各部门内部人员的调查和信息反馈了解绩效考核制度是否严格落实，是否存在绩效考核制度不完善和存在漏洞的情况，是否存在绩效考核落实不到位的情况等，通过上级监督的方式对部门存在的绩效考核内容进行监督。内部监督是指企业内部部门应定期以匿名的方式对所在部门的员工发放调查问卷，询问是否存在绩效考核不到位等情况，针对问卷调查反映的情况进行调查，从而确保问卷调查的所有情况严格落实到位[7]。
通过上级部门监督和本部门的内部监督的方式可以有效避免绩效管理考核中的暗箱操作的空间，真正发挥绩效考核在部门发展和人员管理中的价值和地位，对企业绩效管理发展和正常的职能发展具有非常重要的影响力。事实上近些年国有企业在绩效考核监督方面进一步落实相关主体责任，有效推进了绩效考核工作的落实，企业内部工作效率明显提升。
（四）加强绩效沟通与反馈
绩效考核实施过程中应注重与员工的沟通，确保绩效考核真正的落地，同时避免绩效考核中的不合理因素对员工造成的干扰。绩效沟通的渠道与反馈机制的建立体现了企业管理的科学性、严谨性和制度化，在发展的过程中需要进一步围绕绩效沟通做好文章，真正实现绩效沟通的上传下达。
国有企业的绩效沟通要做好事前宣讲、征求意见以及事后的申诉，真正让绩效考核在员工群体中产生积极性的作用。
国有企业的绩效沟通事前宣讲和征求意见非常重要，绩效考核关系到每一个员工的切身利益，在实施前要广泛征求员工意见，要先发布绩效考核征求意见稿通过网络等渠道广泛搜集员工意见，同时召开基层员工座谈会，以座谈会的方式与基层员工代表进行面对面沟通，针对基层员工对绩效考核中的问题给出专业性的回答，对提出的问题要及时搜集并公示，公示的内容解决方案也要公示，确保绩效考核的内容真正在员工群体中产生广泛的认同。绩效考核实施后，针对员工对自身绩效考核存在的问题要由专业人员进行对接，直属领导不参与且全程对员工个人信息进行保密，确保员工自身信息不被泄露，通过绩效考核申诉、解释工作的方式解决员工存在的问题并对员工的问题进行合理解释，确保给出员工信服的绩效考核内容。
（五）坚持制度化、体系化建设，提升人力资源管理质量
绩效考核发展过程中必须坚持制度化、体系化，以制度来约束员工行为，减少绩效管理中存在的漏洞，进一步提升人力资源管理的质量。绩效管理的内容要坚持与时俱进的思想同时也要有一定的定力，朝令夕改的绩效考核显然不符合员工需要，而一成不变的绩效考核制度也让员工产生了懈怠感。
因此国有企业人力资源管理过程中绩效考核要坚持制度化、体系化的发展，通过制度化确保绩效考核真正落到实处，确保每一个员工的工作都得到尊重，员工的每一个付出都可以得到体现，真正在企业中体现以人为本的管理理念，体现国有企业的优势同时也要坚持体系化的发展，坚持利用体系来实现整体管理质量的提升，体系化的绩效考核制度在尊重员工的基础上实现了绩效管理内容的自然更新，可以根据个别部门的实际情况进行有效地调整，同时也不违背整个国有企业的绩效管理体系，通过各部门绩效考核的合理更替更好的服务于国企的发展，实现企业与员工双赢的目标，可以根据市场发展的变化进行有效地转变，真正激发起员工的工作积极性，挖掘企业发展中的不合理因素，实现企业人力资源的不断向前按照。
总之绩效考核实施过程中必须坚持因时因地的原则，通过制度、体系化的内容进行合理引导，不断对企业管理进行改革，真正实现国有企业的管理效率和管理质量的提升。
三、结语
良好的绩效考核制度可以实现企业与员工共赢的目标，凝聚员工共识，共同服务于企业的发展大局，提升企业发展的实际能力，而缺乏变化、不符合实际的绩效考核很难对企业员工产生激励作用甚至会出现副作用，因此企业发展过程中需要进一步地做好绩效考核的制度，坚持企业的生产经营方式以及组织结构进行变革，对人力资源的绩效考核制度进行积极创新，明确绩效考核的内容，对绩效考核的过程进行优化，提高企业自身的竞争力。
参考文献
[1]周谧,张月.基于外部主体的安徽省国有上市企业绩效考核对策研究[J].科教文汇(上旬刊),2020(10):188-190.
[2]王静.谈我国煤炭企业绩效考核面临的问题及发展对策[J].财富时代,2020(09):141-142.
[3]尚金鹏,汪继革.论VUCA新时代国有企业绩效考核新方向——基于敏捷绩效管理的视角[J].中国市场,2020(26):195-196.
[4]吴晓莉.经济新常态下国有企业薪酬体系对企业绩效的影响[J].中国集体经济,2020(22):120-121.
[5]陈旺.论非独立核算单元内部增加值在制造型企业绩效考核中的应用[J].财会学习,2020(21):155-156.
[6]刘战伟,何静凡.政府补助对企业绩效考核的影响——基于沪深A股农业上市公司的数据[J].安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版),2020,19(02):21-25.
[7]张平.管理会计理论在企业绩效考核中的应用——以某出版社为例[J].财经界,2020(12):164-165.
