3.1.1快速高效
并购后新成立的矿业公司越早公布人力资源整合方案，越能够及早消除不稳定性，消除员工的焦虑和恐惧。当然，在快速的同时还要讲求成效。并购整合是一项充满挑战的工作，如果人员整合工作速度很快但不得其法，新的领导层也不会轻易得到员工的信任与尊重，进而导致原有竞争优势丧失殆尽，整合计划面临失败。
加拿大人力资源专业咨询公司默瑟（Mercer）对企业的人力资源经理进行了一项调查，统计整合速率对与公司业绩密切相关的六项指标的影响程度，其结果如表1（由于是多重反应，一些被调查者认为两种整合方式均可提高某项指标，故两项百分数之和一般不为100%）。调查结果显示，正确的做法是制定相应的措施，实现资源的快速转移，让员工感受到并购的价值，为新组织的发展打下良好的基础。快速的整合方式反映着一种强烈的责任感，向员工传递这样一种信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业，必须尽快构筑核心能力，培养竞争优势。
3.1.2优化配置
在并购后的人力资源整合中，一定要坚持人尽其才、优化配置的原则。一方面，实施并购的中国矿业公司将国内优秀的矿业技术和管理人才输入到目标矿业公司。另一方面，还要尽可能地发挥被并购的目标矿业公司原有人才的独特作用，例如熟悉项目所在国情况等。这不仅有利于并购双方企业文化的融合，而且有利于保持新矿业公司的可持续发展。
3.1.3因地制宜
在跨国并购中，来自不同国家、不同社会文化背景的人们具有不同的个人信仰和价值观念，其工作动机和需求也有较大差异。为了更好地进行人力资源整合应遵循适情制宜的原则，对员工的教育背景、工作动机、心理需求、人才流动机制、培训、激励机制等进行仔细研究，采取与当地文化背景相协调的人力资源整合方案。
例如，在中国人的传统观念中，无偿加班是受到管理层表彰和鼓励的。然而在西方国家以及受其影响的不发达国家中，周末就是和家人享受生活的时间，加班是不受鼓励的行为，反倒更像是因为无能而完不成任务。如果忽视双方文化传统理念的差别，制定加班条例，就有可能不被员工认同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨国并购后的人力资源整合策略
3.2.1有效沟通信息策略
在中国矿业公司开展跨国并购过程中，必须尽快采取有效措施重建目标矿业公司员工动摇的信任感，缓解其心理压力，引导员工将精力、积极性和工作热情投入到新公司的战略目标上。
通过各种方式做好信息的传递和沟通工作。管理层应该将并购的进展情况、新公司的发展规划、整合的基本原则、总体的雇佣政策等信息及早地传递给员工。同时，也应澄清员工关于此项并购将如何影响其部门及本人工作的疑虑，包括：哪些员工将被解雇，哪些营运单位的工作地点将迁移，工资福利是否有变化，原来的员工分红及其他过去对员工的承诺是否继续有效等等。
及时确定角色、职责和上下级关系。并购交易一旦完成，被并购的目标矿业公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的职责。最主要的是不要出现机构重叠、权限不明、职责不清的混乱局面。
增加员工参与并购整合的机会。让被并购的目标矿业公司员工参与整合过程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并购双方员工之间接触和了解的机会，增进双方的相互协作和支持。员工参与整合的形式很多，如参与讨论公司未来的发展规划，为公司的整合提出合理化建议，提供员工与母公司管理层直接接触和交流的机会等。
3.2.2人力资源稳定策略
一些中国矿业公司欠缺从战略高度研究人力资源管理的问题，这样就不可避免地出现目标矿业公司关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败。所以留住目标矿业公司的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。优秀的人才跳槽很容易，因此放弃职位的往往是那些优秀的人才，比如独当一面的业务主管、经理和技术专家，他们是矿业公司的核心员工，是未来成功的关键所在。新成立的矿业公司要寻找代替他们的新人需要花费大量的时间和精力，而且即便找到代替者也难以完全弥补关键人才离职所带来的损失。
“中方资本、属地管理”的模式更加普遍。与自主开发的模式相比，前种模式下的海外投资见效更快、短期进展更为顺利，但面临海外企业的管控问题；自主开发的模式有利于国内人才的国际化培养，为技术、管理、财务的全面国际化贡献更大，但不得不支付短期的学习成本，项目波折较多，短期成功率较低。
五矿集团在采取“中方资本、属地管理”模式、稳定人才方面做得非常成功。2009年6月，五矿有色金属股份有限公司斥资13.86亿美元将澳大利亚锌OZ矿业公司（OZ…Minerals）的绝大部分资产收入麾下。并于交易达成半月后，将这部分资产作为其在澳首家独资子公司，注册为MMG公司（Minerals…and…Metals…Group）。自制定收购方案初期，五矿集团就向OZ公司及澳方政府承诺，保留资产涉及的所有团队人员，包括勘探、生产、管理、运营、销售等4000余人。尤其重要的是，五矿集团宣布新成立的MMG公司高层领导人员大部分来自原来的OZ公司，其中首席执行官安德鲁·米歇尔摩尔（Andrew…Michelmore）以及另两位外籍高层管理人员都加入董事会，这三位新董事为五矿集团带来管理矿业业务、评估和执行国际并购的重要经验。而五矿集团在融合过程中对MMG公司采取的“放权、授权”方式也令米歇尔摩尔及团队的能力得以展示。这一点极大地起到了安抚民心、激励士气的作用。
3.2.3重构激励机制策略
在做好上述工作的同时，还需要根据目标矿业公司员工的变化情况，重构激励机制。不同文化背景的员工和管理者具有不同的需要特点。所以，跨国并购后进行激励机制的重构时，需要了解目标矿业公司员工的需求层次，采取适合其文化特点的激励组合，有针对性地进行有效激励，而不可将在中国国内有效的激励措施直接照搬到国外的目标矿业公司。
跨国并购整合中在人才激励上所采取的策略可以概括为：在了解并购双方员工工作动机和需求的基础上，采取多种激励方式的组合。具体来说，在激励重点上，成就和成长激励与金钱激励相结合；在激励方式上，个人激励、团队激励和组织激励有效组合；在激励时间效应上，短期激励与长期激励相结合；在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
激励既表现为金钱形式，也表现为无形的心理满足。就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。在建立激励机制时，应采取组合激励策略，如业绩评估指标和报酬分配标准，员工培训和发展及工作、生活环境的优化方案等，这些激励措施要细化、透明、公正。其价值不仅仅是报酬本身，更是新的组织文化的体现。详细的人员留任与激励措施，常成为跨国收购中，收购方与目标矿业公司人员达成协议的前提条件。
3.2.4人力资源培训策略
国际矿业公司之间的竞争既表现为所拥有优质资源储备量，也越来越表现为员工素质的竞争。为了很好地开展国际化运营，国际矿业公司尤其是中国公司的员工必须熟练掌握外语、国际商务、采选冶专业知识。跨国并购后的国际矿业公司必须不断地通过组织和个人的学习才能获取掌握这些综合知识。
完成跨国并购之后，应针对目标矿业公司员工的文化层次、知识技能以及不同部门级岗位的人员及其能力水平制定不同的培训方案。对于中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重发展其管理能力，包括跨文化沟通能力、领导能力、绩效管理及项目管理能力等；对于不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如采选冶技术能力、财务管理能力、营销管理能力等。在新员工培训课程中增加企业核心价值观和理念的培训，帮组新员工理解企业文化。
例如，中国有色集团作为中国有色行业最早践行“走出去”战略的矿业公司，自1998年以来先后进行了多次国际矿业项目并购重组。其在世界着名的非洲“铜带”国家赞比亚、刚果（金）深耕细作，尊重不同文化差异，每年选派优秀的赞比亚籍员工到中国访问或培训，既参观深圳经济特区体验中国改革开放的成果，也参观掌握国际先进冶炼加工技术的中国铜业巨头生产车间。此举有力促进了赞比亚高级雇员乃至普通工人与中方员工的共同学习、联合培养、快速成长。
当然，培训只是提高员工技能和增加其知识积累的一种方法。创建学习型组织，则是知识学习的最高层次，也是培训的重要目标。在学习型组织中，包括领导层在内的每一位员工都要主动参与学习，自学和互学相结合，内部学习与外部学习相结合，从而培养起一种自我创新机制。在跨国并购后形成新的矿业公司，创造学习的氛围尤为重要。来自不同国家的管理者和员工，通过互动式培训、角色扮演、案例分析、外派深造、经验交流等多种方式进行学习，增强员工的理解力、接受力和创新力，可以更有效地实现能力在并购双方之间的转移和扩展，提升核心能力，强化国际竞争优势。
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