在我国房地产业的快速发展过程中，物业管理社会需求急剧上升。但是，物业管理企业普遍存在着优秀人才难觅、人才流失严重的现象，人力资源已成为物业管理发展和升级的瓶颈之一。无论什么类型的物业管理，其首要职能是“管家”角色，物业管理服务既应有“管”的基本要义，也应有“家”的文化追求。通过“管”,提供“家”的服务，确保“家”的安全，传递“家”的温暖，员工既是温暖源，也是传递者。那么，如何点燃和保持住员工心中的那份热情？单靠工作本身也许是不够的，因为，目前传统的物业管理日常工作大多是繁杂琐碎的。因此，有必要以工作为纽带，通过文化管理，在企业中营造一种“家”的氛围，在员工之间以及员工与企业之间建立一种深厚的温暖的家庭式情感联系，用“家文化”管队伍、聚人心、塑精神、促团结、共发展。本文将基于中国传统“家文化”特点的阐述与启发，探讨物业企业完善和提升人力资源管理效能的策略。
一、中国传统“家文化”的启示
家对于人类而言，是一个永恒的精神归依所在，对于中国人尤甚。职场中，常可以看到员工辞“职”,生活中，却很少看到有人辞“家”.因此，如果一个企业能够使员工爱企业如“家”,无疑是非常成功的。基于此，从企业管理的角度来看，“家文化”至少具有以下四个特征可资借鉴。
（一）凝聚向心力：血缘关系VS组织认同感
在中国的“家文化”中，最明显的特征是家庭之中人与人、人与家族之间存在一种强关系。“家族”、“家谱”、“光耀门楣”、“叶落归根”等文化形态影响着一代又一代的中国人。家文化当中这种人与家之间的强关系，归根究底在于家族成员间存在着血缘关系。可以说，先天的血缘关系使各成员有着先天的情感认同和亲情寄托，血浓于水的亲情造就了人们强烈的家族荣誉感和向心力。
在现代企业中，员工之间不再普遍具有直接的血缘关系，但是，“士为知己者死”,如果说，直接或间接的血缘关系是家庭成员亲密关系的重要纽带，那么，在现代企业中，唯一能够与血缘纽带作用相当的则为员工的组织认同感。组织认同是指员工把自己和企业视为一体的自我认定，是对企业高度的认同与信任，外在表现为员工对企业的归属感、自豪感和忠诚度。提升员工对企业的组织认同感，是减少人才流失，激发员工工作热情和凝聚力的根本途径。
（二）牢固管理基础：传统家规与家教VS企业制度规范
中国是一个重视家规和家教的国家。家规，是一个家庭文化的产物，通过家中形成的规则、制度来明确家中各成员间的关系。“长幼有序”是家规的重要内容，也是家庭内部的重要“稳定器”,唯其有序，方能安稳，保证安稳，方能和谐。家教是家规的“助推器”,家长对家庭成员有施以家教的责任，管教的过程，实际上也是强化“长幼有序”意识和行为的过程。对于企业而言，其“家规”即企业的经营制度和管理规范。企业通过完善制度规范，可使企业上下各司其职、各负其责、各尽其能。科学系统的企业管理制度规范，是企业管理和发展的基础和前提。
（三）协调目标与行为：家庭利益一致性VS利益相关者理论
古语云：一人得道、鸡犬升天。每个家庭都具共同利益，这是每个家庭成员自发自动行为的内在动力。虽然中国传统“家文化”中，强调家庭利益优先，个人利益为后，但因为家族荣辱与共信念的支撑和家规的教化，往往会促使家庭成员调整自身行为与目标，以家庭共同利益为主线，家庭利益的实现实际上也是个人利益的实现。
对于企业管理而言，“目标一致”理论认为，个人潜能能否得以充分发挥，组织能否具备良好的整体功能，与个人目标及组织目标的一致性关系密切。提升人力资源效益的关键在于能否将个人目标与组织目标引导至同一方向。进一步看，员工目标与组织目标的一致，实质是企业发展目标下的员工利益考量，这其实也是利益相关者理论的管理实践与体现。利益相关者理论认为，任何一个企业的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业应该追求利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。无疑，企业“大家庭”的发展离不开员工的努力，员工是企业发展的直接利益相关者。
（四）营造和谐关系：互助友爱VS企业文化活动创建
中国文化具有一种“内”向的特性，突出表现为家庭成员往往是人们悲与喜的首要分享对象。家之所成为人们心灵的休憩地，在于家形成了一种强大的情感磁场，这种磁场来自于家庭成员间常态性的友爱互助行为而产生的相互吸引力。
企业管理中，相关研究表明，除薪酬和发展空间之外，人际交流与情感建立是留住企业优秀员工的重要因素，也是团队建设的重要手段。企业内部要形成强大的情感磁场，必须依靠企业文化活动的有序开展，使成员在一次次的活动中逐渐了解、接纳、深化和加强。
二、“家文化”视角下的管理措施建议
（一）“国有国法、家有家规”--企业管理规范的反思与完善
规范是一切管理行为的基础。无疑地，任何一个物业管理企业都有一套自身的管理规范，值得进一步探讨的问题是这些管理规范是否完善和有效？比如，实践中物业管理企业大都制定有岗位说明书和考核制度等文件，但是，内容往往比较笼统，大都只框定了职责范围，却没有细化员工行为规范与标准，这与物业公司作为服务型企业的管理要求是不相符合的。因此，企业首先应细化员工和部门行为规范，既包括对外的行为规范，以提高业主满意度；也包括对内的行为规范，以改善工作流程，促进合作，创造良好的工作氛围。值得注意的是，行为规范是企业文化的表层呈现，行为规范的制定应以企业的价值观作为指导。
（二）“家庭目标与利益”--企业愿景引领下的利益与行为的一致性
1、企业愿景的引领作用与“落地”
如果将企业比作一个大家庭，企业愿景无疑就是家庭目标。规模越大、志存高远的企业其愿景也常常相对宏大深远。但从员工管理效果看，企业“小愿景”更直观和有效。企业领导人应在时常宣讲、诠释“大愿景”的同时，根据实际量体裁衣，确立一系列独树一帜的螺旋动态上升的“小愿景”,并注意引导员工将其个人发展、利益的实现与企业前景进行“嫁接”.
2、积极聆听员工利益需求的表达
要引导员工目标（利益）与组织目标（利益）的一致，首先，应疏通员工利益的表达渠道。在中国，由于工会组织功能发挥不健全，以及国人性格中的内敛性，导致员工利益表达与沟通渠道不畅。《黄帝内经》认为：百病源于经络堵。人力资源管理中的有效沟通，是管理者发现潜在问题、促进人际情感交流的重要手段。国外的研究表明，有效的管理者常常更注重以“接纳”的积极态度面对员工的抱怨。也就是说，面对员工的抱怨时，并非“就事论事”,头痛医头，脚痛医脚，而是以接纳的态度，花时间聆听，从员工的抱怨中发现和找到双方共赢的联结点和机会。
3、优化制度实现双方共赢
一个管理规范的企业，员工利益的落实主要体现在各项制度中。“家文化”理念下的企业制度应该突出以人为本，对于员工合理的利益诉求，应使其得到制度的保障；对于无法采纳的利益诉求，应做细致的解释工作。在实践中，员工的目标和利益与组织的目标与利益之间并非天然的一致，这种一致性有时是企业管理者通过制度引导的结果。
（三）“和谐家庭”--以增强员工认同感为目标的企业文化建设
培育员工的组织认同感，重点就是基于企业的愿景和价值观指导下的员工认知和情感的培育。
1、认知：学习与培训的引导
人是社会性的动物。任何人都是生活在一定的生态环境当中，影响着环境，同时也被环境所影响。因此，从这个角度看，人的行为具有习得性。学习和培训就是引导员工的认知和行为的重要手段。（1）员工培训的第一个关键期--入职初期。员工入职初期是企业影响员工认知和情感的最佳时期。这一时期的培训，除岗位职责与技能培训外，应突出企业文化的宣传与影响。此外，还可有意识地选择和任命一批具有正能量的老员工作为“领路人”,使员工入职之初就能感受到老员工的关怀与帮助，较快地产生一种加入大家庭般的情感。（2）员工培训的常态化--学习型企业的建设。树立员工学习理念，如学习就是工作、学习就是素质、学习就是责任的学习理念；建立落地的企业学习制度，如学习领导机制、学习规划机制、学习目标考核与激励机制等；加强学习载体的建设，如打造企业员工学习图书室、学习角，加强员工学习培训资源库的建设；创新学习的方式，以对话、反馈、反思等互动方式为主，重视“基于问题解决为目标”的学习，鼓励员工提出建设性意见；加强学习成果的整理与发扬，根据每年的学习主题，以季度或年度为出版单位，整理企业员工的优秀的学习经验和学习成果。
2、情感：“家文化”活动的开展
打造企业“家”的氛围，应以多种形式展开。如企业“家”环境的营造，可以在办公环境中增加专门的家元素区域；如企业“家”网络的联结，可以有意识地识别有正能量的员工，制订措施来强化他们在关键网络中的核心地位，通过定期的系列活动促进在员工之间培育“家”情感的凝聚；如企业“大家”与员工“小家”的联结，可以开展邀请员工家庭成员参与的企业答谢会及类似活动，促进企业与员工家庭的相互了解和支持；如企业“大家”与社区“大家”的联结，将企业“家文化”的理念进一步扩大，打造社区“大家”的文化和氛围，提高业主满意度，形成更和谐的社区文化，让工作环境和工作本身所带来的成就感形成更高层次的情感体验。
（四）“家长作风”--多元化社会环境下的员工管理
国外的研究表明，员工感知组织认同的过程，主要靠沟通来完成，而沟通作为一种人际互动，很大程度受到文化背景的影响。从“家文化”的角度看，在中国传统文化影响下，“家长”（领导）的作用不可忽视。根据台湾大学教授郑伯埙家长式领导三元理论，他指出有三种类型的家长式领导风格：权威领导、仁慈领导和德行领导。相对应地，员工则倾向于产生敬畏顺从、感恩图报、认同效法这三类反应。在当今开放、多元、主体意识更强的社会环境下，打造企业“家文化”,我们更倡导企业领导应以德行（率先垂范）和仁慈（体恤关爱）的行为来领导企业，影响员工，打造独一无二的企业“家文化”.
参考文献：
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[3] 魏钧等。组织认同受传统文化影响吗--中国员工认同感知途径分析[J].中国工业经济，2008（6）。
