三、航空公司飞行员人力资源战略规划框架
结合国内飞行员培养的现实情况，设计了航空公司飞行员人力资源战略规划框架（如图 2 所示），将飞行员人力资源战略管理过程分为需求分析、规划与计划配置、计划实施监控和计划动态调整 4 部分。整个管理过程以需求分析为起点进行闭环运作。市场带动需求，需求成为规划和计划的依据，计划是规划的具体实施，在规划和计划实施过程中对相关指标进行实时监控和动态分析，相应的规划和计划动态调整反过来指导飞行员的需求。飞行员人力资源战略规划是公司发展战略中的重要组成部分，市场开拓战略和公司安全战略都对其形成辅助。
1.需求分析
需求分析是指根据航空公司市场开拓战略，按照飞机引进、退役计划，在航线结构分析的基础上，估算未来各机型的机长和副驾驶需求量。同时根据对未来飞行员发展规划，在学员培养模式分析的基础上，对新雇员需求量进行估算。飞行员需求分析是飞行员规划制定的前提，新雇员需求分析是未来飞行员培养数量保障的基础。
航空公司的发展战略决定了对飞行员结构和数量的要求。在公司确定飞机引进机型、数量和用途后，根据航空公司飞行员历史飞行数据，分析航线结构因素、飞机利用率和飞行员的利用率，估算人机比，估算公式如下：
分别表示长短途线路的飞行结构因素，反映了一段时期内一架飞机的机组配备； 、 分别表示长短途线路的飞行任务；nf为正常运行的飞机数量；t为飞行员的满负荷月飞行小时数；b表示未来一段时期内由于伤病、休假造成的飞行员运力折算。
根据生产计划和飞机引进计划估算出未来对飞行员的需求。在此基础上，根据公司飞行员发展规划，对每年新学员的需求量进行预测。在做需求分析时需要充分考虑到市场对飞行员的需求、新学员的淘汰率以及飞行员的升迁周期等方面的影响因素，做到新学员需求预测的准确。
2.规划与计划配置
规划与计划配置是针对飞行员全职业生涯的“质”和“量”的训练规划和计划，具体包括机队发展规划（这里机队指飞行员队伍）、飞行员培训计划、新学员招飞计划、飞行员复训计划和针对性训练计划。
（1）机队发展规划和计划
机队发展规划是指，航空公司严格遵守CCAR121 部和训练大纲对飞行员升级资格的规定，在现有飞行员人力资源结构的基础上，对飞行员转升级资格人数进行预测，考虑各类训练资源约束，合理制定未来多年的飞行员转升训练 5 年规划，使得各类飞行员数量满足安全生产需求基础上，达到人力资源配置的最优化。
图 2 给出了国内航空公司飞行员培养途径示意。新学员进入航空公司后成为各机型副驾驶，通过参加飞行生产积累飞行经历，可升级为副驾驶。这里会存在两种情况：在某些机型上，当飞行经历时间和起落次数达到一定要求后，副驾驶可以通过升级训练成为机长；在另外一些机型上，副驾驶不能直接升级机长，必须通过副驾驶转机型训练，转为其他机型的副驾驶。当飞行经历时间和起落次数达到一定要求后，可以升级为机长。之后，通过机长转机型转回原机型成为机长。飞行员培养途径的复杂和转升资格的严格要求造成飞行员发展规划的复杂。
根据飞行员培养现状，本文给出机队发展规划模型如下：
其中，规划目标函数是使得转升费用最小化，费用包括A（x）--升级费用，B（x）--转机型费用，C（x）--外聘费用，D（x）--调整偏好费用。飞行员转升方式不同，相应费用也就不一，希望在保障安全生产的前提下，尽可能节约成本，达到飞行员不存在冗余的情况。同时，基于对飞行员管理的考虑，应尽量减少或避免不同地域的飞行员之间调整。规划的约束分别表示飞行员人员流量平衡、满足生产需求、满足升级资格要求和满足训练资源约束。
飞行员升级资格由飞行员累计飞行经历时间和起落次数决定，未来飞行员升级资格和转机型资格人数与目前飞行员的累计飞行经历时间和起落次数分布相关，又与未来每年升级和转机型的人数有关。因此，飞行员转升资格人数的预测可以根据历史飞行员累计飞行经历时间和起落次数增加量统计规律，借助 Markov 理论来实现。
机队发展计划是发展规划的具体落实和细化，在年初飞行员数量和结构基础上，根据各类训练的训练周期、所需训练资源以及各训练之间的关系，对月度飞行员的转升训练计划进行制定，以满足飞行员生产需求。
