近几年来，随着市场竞争的日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为决定中小企业成败的关键。长期不受重视的中小企业人力资源管理也因此开始受到人们关注。目前，国外学者对中小企业人力资源管理的研究主要集中在人力资源管理的规范化、人力资源管理实践与企业生命周期的关系等方面。
1 影响中小企业人力资源管理规范化的因素
在人力资源管理实践的背景中，规范化有三个方面的含义，一是指一个规则或程序被记下的程度；二是指一个程序被符合规则地应用在组织里的程度；三是指雇主（雇员）能确定一项活动应当发生的程度。
1. 1 企业规模
在实践中，人力资源管理规范化程度低往往和企业规模较小联系在一起。Hes（1987）指出，小企业所有者总是把人力资源管理工作排在一般的管理或组织活动的后面，因此，小企业对人力资源管理是很不重视的。小企业中的经理和雇员很少能有正式培训的机会（Westhead和Storey, 1999）。
同时，与大企业（超过1000个雇员）相比，小企业（被定义为少于250个雇员）很少有正式的绩效评价，很少有基于公司生产率的奖金（ Jackson,1989）。另外，小企业一般没有正式的人力资源管理部门。在进行人员招聘的时候，小企业更倾向于采用一些非正规的方式，比如利用私人网络或依靠推荐，他们很少委托中介机构或通过校园方式来进行招聘，也不会采用复杂的招聘和挑选程序（Barber, 1999）。
从事创业研究的学者用“非正式”来解释企业规模对中小企业人力资源管理规范化的影响。他们认为，与大企业比较起来，小企业更可能采用一种非正式的和灵活的方式来经营（Chaston, 1997;Crick and Chaudry, 1997; Hendrickson and Psa2routhakis, 1998），因为非正式的途径更加适合小企业。
1. 2 企业战略
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现要依赖于一系列功能性战略。因此，企业战略的明晰性和企业战略的类型都影响到中小企业人力资源管理规范化的程度。
1. 2. 1 战略的明晰性 chulerand Jackson （1987）检验了波特的三个一般战略和哪些人力资源管理实践相匹配。他们指出，那些选择和一般战略相适应的人力资源管理政策、实践的企业往往有更好的绩效。因此，他们认为，追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高雇员参与，即企业的战略越明晰，企业人力资源管理的规范化程度越高。
1. 2. 2 战略的类型 成长导向的企业可能更加易于认识到人力资源实践对建立一个有才能的雇员基础的价值，因此，拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加规范化的人力资源管理实践（ Jan de kok和Lorraine M Uhlaner, 2001）。Lengnick-Hall and Lengnick-Hall （1988）也指出，当企业期望高成长时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标的实现，而这就需要企业的人力资源管理更加正规。
1. 3 合法性
制度主义理论强调合法性（ legitimacy）机制对中小企业人力资源管理规范化的重要性。这里的“合法性”不仅是指法律制度的作用，而且包括了文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响（周雪光， 2003）。比如，许多国家的政府机构常在人力资源管理实践，如招聘、选择、绩效评估、培训、薪酬和福利管理等方面扮演重要的角色，象荷兰就有将近800个劳工规定，这使得人力资源管理实践要更加正规（Rojer and Pulleman,2000）。而在一个对美国企业的研究中， Jackson等人（1989）发现，建立工会的企业常常有更加正式的绩效评价、更高的薪酬、更多的对新雇员的培训、以及更大的发放基于生产率提高的奖金的可能性。可见，企业建立工会与否对人力资源管理的规范化程度也产生一定的影响。
1. 4 联盟网络
根据交易成本经济学与资源基础观，小企业拥有一个大公司伙伴或网络，能有助于减少开发正式的人力资源管理实践的交易成本（Gales andBlackburn, 1990;Zacharakis, 1997）。由于大的公司拥有更加规范化的和复杂的人力资源管理实践，因此，小公司与一个大公司合作会从这些知识中得益。特别是与大公司密切合作的小公司，作为一个供应商、消费者或代理商，可能从大公司那里得到相关的人力资源管理的计划、方法（如一个培训模块或绩效评价工具），这无疑降低了中小企业的开发成本。另外，大公司也可能对与其合作的小公司的人力资源管理规范化的程度有更高的期望，如通过ISO9000认证等。与大公司的紧密联系也会导致小公司的CEO更加容易理解正式的人力资源管理实践的好处。因此，与大公司形成联盟网络的中小企业往往有更加正式的人力资源管理实践。
1. 5 所有者经理
中小企业的所有者往往就是企业经理，他们常常承担着各种各样的人力资源职能（Thatcher,1996），管理着人员挑选和招聘，员工提升和保留，工资和薪水谈判，遵守政府雇佣政策、税收和保险政策，人员的培训和开发等人力资源管理的各个方面。因此，所有者经理的管理经验、管理水平、管理风格等个人特质对中小企业人力资源管理的规范化有着重要的影响（Tim Mazzaro,l 2003）。如果所有者的经验丰富，具备熟练的授权技能，并且能够在企业建立一个有效的管理团队，则中小企业的人力资源管理实践将更加正规。而所有者经理较为民主的管理风格也有利于中小企业人力资源管理规范化程度的提高。
2 企业生命周期与中小企业的人力资源管理
许多学者从企业生命周期的视角对中小企业人力资源管理进行了研究。
2. 1 人力资源管理实践与企业发展阶段的相关性
Baird和Meshoulam（1988）通过对20个人力资源管理从业人员的访谈，提出了人力资源管理实践与企业发展阶段相关的观点。他们认为，人力资源管理实践应当和企业的需要相匹配，而在不同的发展阶段，企业的需要是不同的。在创业阶段，人力资源管理活动是非正式的，并且是由企业所有者或创立者负责。这时的人力资源问题主要就是雇佣和辞退员工两个方面。在快速成长阶段，对新雇员的需求增加，这时企业会设立一个正式的人力资源管理部门，并且雇佣职能专家如人力资源经理。人力资源管理的任务重点从招聘不同种类的员工转变为对他们的开发培训，以及管理与雇佣、薪酬相关的文件。在企业成熟阶段，雇员绩效评价、劳动关系和员工忠诚等问题变得更加重要，高层管理者对人力资源职能提出了广泛的要求。
2. 2 企业不同发展阶段关键人力资源问题
MatthewW. Rutherford等人（2003）则分析了从小企业发展到中等企业过程中的关键的人力资源管理问题。他们把这一过程分成三个阶段：起始阶段、成长阶段和成熟阶段。他们认为人力资源管理和人力资源实践对企业产生和保持竞争优势具有战略意义上的重要性，这种理论对不同规模和不同发展阶段的企业都适用。在中小企业生命周期的起始阶段，人力资源管理主要是招聘员工问题；在中小企业生命周期的成长阶段，人力资源管理主要是员工开发问题；在中小企业生命周期的成熟阶段，人力资源管理主要是员工保持问题。
2. 3 基于企业生命周期的员工参与管理
MarkA. Ciavarella（2003）则从员工参与的角度，提出了一个基于企业生命周期的中小企业员工参与模式。员工参与实践的内容包括四个方面：权力、信息、报酬和知识。企业生命周期被分为起始、成长、成熟、衰退或再生四个阶段。
2. 3. 1 起步阶段 在起步阶段，由于决策和计划的制定完全是企业家一人所为，雇员的权力是有限的。没有正式的系统及时地收集和传播信息，信息的处理是粗糙的，并且常常被人忽视。报酬系统是狭窄和有限的，使用认可或许诺所有权来提高员工的忠诚度，减少员工的流失率。提高员工知识水平的措施是通过在职培训（OJT）这样的低成本、高效率方式而不是正式的培训计划。新雇员通过跟随有经验的老雇员来获取他们所需要的组织程序知识。在雇员参与的四个方面中，这个阶段更强调员工的报酬和知识，但是以一种花费最少的方式进行的（如认可、利益分享、在职培训等），权利和信息是高度集中的，企业家是主要的问题解决者，决策制定者，信息的处理者。
2. 3. 2 成长阶段 在这个阶段，最可能增加的雇员参与实践是通过咨询员工来进行决策制定，如意见箱；正式的激励，如利益分享、利润分享、提升的机会；知识方面的团队建设技能。这里的关键是雇员参与决策制定，雇员的权力开始变大，随后才是增加信息、报酬、知识。随着组织结构开始成型，企业开始采用正式的培训政策，重视专业的技能培训，招聘员工强调他的任职资格。但在职培训仍然是一种主要的培训方式，因为那些被招聘来从事专家工作的员工，都在先前的工作环境中积累了很多知识，在理解工作角色和职责方面几乎不用正式的培训。总之，由于组织受到越来越大的竞争压力，雇员参与实践的水平将会持续提高（Hyman&Mason, 1995）。
2. 3. 3 成熟阶段 雇员参与实践的水平在这个阶段是最高的。企业采用了交叉职能团队，信息分享和决策制定得到完全整合，雇员被授权以便提高顾客满意度，报酬水平依据团队绩效来定。
2. 3. 4 再生或衰退阶段 衰退阶段的标志是企业利润率、商品和服务的市场份额开始停止增长。
在成熟阶段之后企业也可能通过组织结构和过程的激烈变革实现组织的再生，如企业从成本导向转变为价值导向。再生阶段的雇员参与水平将远远高于衰退阶段的雇员参与水平。前者是组织重新把资源用于提高雇员的参与水平，结果是创新发明的增加、生产率和质量的提高。后者则是曾经被成熟阶段所采用雇员参与措施激发动力的员工，由于这些措施不再变化而变得不满足，导致创新行为减少，生产率降低。
3 私人网络与中小企业人力资源管理
在中小企业的人力资源管理实践中，私人网络扮演着重要角色。Aegean Leung（2003）研究了私人网络在小企业招聘核心团队成员时所起的作用。他把用于招聘的私人网络分为社会网络和商业网络，社会网络主要是指家族、亲戚和朋友，商业网络是由企业的商业活动形成的联系。根据网络联系的强弱以及联系的直接或间接，可以把网络联系分成八类（表1）。
由于强联系总是直接的，而间接的总是弱联系，所以，企业和被招聘核心团队成员之间的关系可能是：①社会网络中的直接（强）联系（DS）；②社会网络中的间接（弱）联系（IS）；③社会网络中的直接的弱联系（DWS）；④商业网络中的直接（强）联系（DB）⑤商业网络中的间接（弱）联系（IB）；⑥商业网络中的直接的弱联系（DWB）。
在此基础上，Aegean Leung提出了一个中小企业不同发展阶段的网络招聘模型（图1）。
这个模型显示：在创业阶段，企业家主要依靠自己的私人社会网络招聘核心团队成员；在成长阶段，企业的商业网络变成了寻找关键人才的主要渠道。但在招聘核心团队成员所采用的网络联系上，两个阶段却是一致的，都是直接（强）的网络联系。
4 小 结
目前，对中小企业的人力资源管理研究尚处于一个现象描述阶段。为了深化对中小企业人力资源管理规律的认识，构建适合中小企业需要的人力资源管理理论，如下的几个方面应是进一步研究的重点：①对已有的人力资源管理理论在不同类型的中小企业继续进行验证，检验现有理论的适用性；②对中小企业的人力资源管理实践进行观察和现象描述，探索带有普遍性的人力资源管理制度、政策和方法。③研究中小企业的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，找到影响中小企业绩效的关键的人力资源管理变量。
参考文献：
[1]Tim Mazzaro.l A model of small businessHR growthmanagement. International Journal of Entrepreneurial Behav2iour& Research. 2003 Vo.l 9, No. 1, pp. 27-49.
[2]Jan de kok,& LorrianeM Uhlaner. Organization con2text and human resourcemanagement in the small firm. SmallBusiness Economics. 2001, Vo.l 17, 1ss. 4, pg. 273.
