三、规律性战略确定法各个不同阶段的人力资源战略重点
上面我们已经指出典型的企业人力资源发展的不同阶段表现为四个不同的层面：感觉经验型、非规范型、规范型、人力开发型。但考虑到我国目前还有国有企业正在改制过程中这样的一种特殊的、也是暂时的存在形态，因而当前我国企业事实上的人力资源管理形态有五种基本的形态：一是感觉经验型人力资源管理；二是非规范型人力资源管理；三是国企传统型人力资源管理；四是规范型人力资源管理；五是开发型人力资源管理。
这几种不同形态的企业的人力资源管理现状、特点以及现阶段的战略重点如表2所示。
从表2我们可以看到，一个企业只有在进入规范化人力资源管理阶段，企业的领导层才会开始考虑“人力资源战略与规划”的有关问题，只有进人到“人力开发型”阶段，才会真正开垮重视“企业的人力资源的战略与规划工作”,这表明企业在不同的发展阶段有不同的发展重点这本身就是一个战略问题。但如果一个企业还没有发展到一定的层面，你要它去思考有关人力资源的战略问题，在理论上是可行的，在现实中却几乎没有。因为企业家不是人力资源专家，企业没有发展到相应层面的时候，他们是很难自觉地、清楚地意识到所谓的“战略”与“规划”的，在他们的头脑中仅是模模糊糊的一些零星的想法而已。
目前我国绝大部分的民营企业还处在人力资源管理上的“非规范化”阶段，老总们每天被眼前的各种各样的业务问题、人事问题弄得焦头烂额，目光容易近视与短视，这个时候要让他们去接受人力规划与战略的观念并非是他们的当务之急，对他们眼前来说，人力资源管理工作的当务之急应当是怎样将各种制度理顺、理清，使各项工作有章可查、有据可循这是最重要的。比如穷人，在有一顿没一顿的时候，眼前的生存是最重要的，未来的发展相对就是一种奢望了。我反复强调这一点的目的就是希望我国的学者们不要以为你们认为最重要的事情企业家也一定认为是最重要的。就像富人不明白穷人“没有饭吃的时候为什么不吃肉？”一样，企业与企业之间犹如人与人之间的差异一样，仍然是非常的巨大，这就是中国的现实。这要求我们必须明确你所研究的企业现阶段到底是处在什么层次，这样你才能把握它的重点工作到底是什么。虽然对“重点工作的把握”本身就是一个“战略与规划”的问题，但往往在这个时候投入精力去“制定战略与规划工作”却不是这个发展阶段企业的工作重点。这看起来有点矛盾。其实并不矛盾。
四、企业人力资源的规划步骤
尽管企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，但不是所有的企业都是现阶段最迫切的任务。对于大多数中小型企业来说只要领导者对企业人力资源方面的发展心中有个“盘算”就可以了。但已经上了台阶的大中企业就不同了。由于所要控制的系统太大，很多事情在管理者的感觉范围之外，因而要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。没有系统地进行分析与规划单靠临时性的“拍脑袋”将会破坏整个管理系统的有序性与稳定性。那么，如何展开企业内的人力资源规划工作呢？
第一步：明确企业的核心价值观与企业的使命。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。企业的使命或宗旨反映的是企业的灵魂之所在，她是一个企业的精神内核，决定了企业的发展方向，并且为企业发展的提供源源不断的动力。比如，惠普的核心价值观是“为人类的幸福和发展作出技术贡献”,耐克的核心价值观是“体验竞争、获胜和击败对手的感觉”,迪斯尼的核心价值观是“让人们快乐”,索尼的核心价值观是“体验发展技术造福大众的快乐”,沃尔玛的核心价值观是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”.
第二步：确定目标。确定目标应当是对现阶段企业发展目标的确定，一般企业应当有一个三年或者是五年的发展目标。目标的确定也应当包括对现阶段企业发展阶段、发展层次的判断，在此基础上提出企业未来三年或者五年或者更加长远一些的发展战略与发展目标。企业的发展战略与发展目标是制定企业人力资源战略、人力资源目标的基础性工作。有些企业没有企业发展战略就想制定人力资源发展战略这是本末倒置的行为。另外，有些地区的经济发展战略本身有问题或者不明确，要制定出恰当的人力资源发展战略几乎不大可能。
第三步：制定人力资源战略。根据企业的发展战略，对内分析自身目前的发展阶段，明确本阶段人力资源发展的规律性的重点，在此基础上应用SWOT战略分析工具分析主要竞争对手的人力资源优势与劣势，明确自身在人力资源管理及开发方面的突破点，这样就能比较全面地把握在现阶段或者最近的三年、五年之内本公司的人力资源管理与开发工作的重点与要点。对重点与要点的恰当地把握就是战略问题。
第四步：制订人力资源规划。在把握了现阶段人力资源管理与开发工作的重点与要点之后，关键要把这些“重点”与“要点”问题落到实处，使它成为行动。这样就必须制订出具体的行动方案、计划措施，将它具体地落实到不同的部门与不同的人头上。当然，在此过程中也要考虑到现有人员的调整、补充及培养使用等问题，这样就会形成各种各样的人力资源战略实施的具体的规划。比如，短期规划、长期规划；总规划与具体业务规划等等（见人力资源规划分类）。
第五步：战略规划的执行。在企业人力资源规划制订之后的重要工作就是具体地落实与执行规划。企业人力资源规划的落实与执行是以企业人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需要共同完成的任务。有些人力资源规划工作主要是由人事部门负责落实，比如培训计划、招聘计划、劳动关系计划等，其他部门仅需要配合与支持即可；而有些规划的落实与实施的主体是在业务部门，人事部门仅仅是一个推动者与监督实施者，比如企业的人员使用与培养计划、员工评价与激励计划等都是以业务部门为主要实施者的人力规划。
第六步：战略规划的评估。人力资源战略规划的评估工作是在人力资源规划实施一个阶段之后进行的反思与检讨工作。在战略规划的反思与评估阶段要邀请行业内的专家共同参与。因为行业内的专家往往站得比较高，看得比较远一些，这对我们避免犯一些方向性的问题是很有好处的。但外面的专家往往对本企业的具体细节上的一些问题把握得不够，因此，要吸收本企业内的主要负责人、各部门经理共同参与对人力规划的检与反思，以便使本企业的人力资源管理工作及时得到调整，更加能贴近企业的战略重点。
